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domingo, febrero 5, 2023

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La flexibilidad como agente de cambio

Quisiéramos cambiar la hoja como si nada, pero no es posible: la pandemia ocurrió, y trajo cambios en todos los ámbitos, incluyendo el laboral. El rubro de las aseguradoras no fue la excepción, así que me gustaría abordar las implicaciones que la pandemia ha tenido en Recursos Humanos.

MetLife es una compañía cuyo abordaje a los desafíos de la post pandemia desde el punto de vista de Recursos Humanos tiene que ver con romper paradigmas. Las personas de cierta edad crecimos con el paradigma de que el trabajo se lleva a cabo de manera presencial en las oficinas, y hoy mi gran aprendizaje tiene que ver con la necesidad de romper con ese modelo para abrazar nuevos esquemas de colaboración.

LA SEMILLA DEL CAMBIO YA ESTABA ALLÍ

Creo que todas las empresas en el mundo veníamos hablando de esquemas de trabajo flexibles y empezando tímidamente a implementarlos. Mucho antes de la pandemia la evolución de la tecnología nos brindó herramientas digitales que poco a poco fueron utilizadas con mayor frecuencia para la comunicación empresarial. Las ventajas de la capacitación en línea, la posibilidad de hacer juntas con personas al otro lado del mundo, la conexión inmediata y eficaz que nos ofreció la era digital se abrían paso sobre todo en las empresas más grandes, con cierto cuidado y prudencia —incluso resistencia—. Pero ese cambio gradual se convirtió en un salto imperioso por el confinamiento. Parte de lo que terminó generando esta pandemia fue la necesidad de abandonar el paradigma del trabajo en la oficina y nos vimos obligados a una puesta en marcha mucho más agresiva de un esquema de trabajo remoto.

NO TODO FUNCIONA A DISTANCIA

El que se tuviera éxito en implementar el modelo de trabajo remoto no quiere decir que nunca vamos a volver a trabajar en una oficina, o que el trabajo presencial ya no sirve.

El aprendizaje fundamental tiene que ver con que no todos los roles son iguales, pues existen roles donde la presencialidad es mucho más importante que en otros.

Las actividades en un área operativa de back office, se pueden hacer desde casa teniendo un buen nivel de conectividad; pero si el trabajo se relaciona con la interacción con clientes —sean internos o externos— la presencialidad se vuelve mucho más importante. Y creo que en esa combinación es donde aparecen los esquemas de trabajo híbridos que están ahora tan vigentes. Esto tiene que ver con que hay roles predominantemente virtuales pero seguramente habrá actividades que tienen que ver con la participación en toma de decisiones importantes, la socialización y construcción de un equipo de trabajo que sí requieran de una presencialidad; pero esa presencialidad será puntual. Por ejemplo, yo trabajo en un esquema híbrido, con ciertos días desde mi casa y ciertos días en la oficina, sin embargo, debo tener la flexibilidad suficiente para ajustar esos planes cuando haya actividades como reuniones regionales o globales que requieren mi presencia en la oficina.

LOS RETOS DE LA FLEXIBILIDAD

La adaptabilidad necesaria en las empresas tiene varios retos y el primero es que la flexibilidad quiebra uno de los grandes paradigmas y más para el departamento de RH.

Tradicionalmente buscábamos la completa estandarización de las políticas y soluciones de Recursos Humanos, y es cierto que la estandarización nos ayudó mucho a tener soluciones one-size-fits-all. Creo que esta pandemia nos ha demostrado que nosotros debemos llevar a cabo una mayor personalización de las funciones y servicios de RH. Lo que le ofrecemos a un colaborador no necesariamente le funciona a todos, y consecuentemente nosotros tenemos que estar dispuestos a implementar soluciones que van a ser diferentes entre un colaborador y otro. De los años 90 a la primera década de los 2000 era normal decir “no hagas excepciones, estandariza”, pero hoy el departamento de Recursos Humanos ha dado un giro y uno tiene que estar dispuesto a ser flexible y a diseñar soluciones que no sean necesariamente 100% estándar porque los colaboradores tienen necesidades diferentes. En un esquema de guerra de talentos —como ocurre hoy— la función de reclutamiento, selección y gestión de talento general es más una tarea de venta donde yo le vendo a los colaboradores la propuesta de valor de la empresa, en lugar de una de compra en la cual yo elijo a quién quiero contratar. Nosotros, los responsables de Recursos Humanos, tenemos que entender que somos comerciales vendiendo la propuesta de la empresa; 30 años atrás en una corporación como MetLife las personas se formaban junto con otras 200 para un puesto y RH escogía a cuál de ellos quería, porque el trabajo en una corporación era una aspiración de la gran mayoría de los profesionales. Hoy no es así. Hay todavía a quien le gusta trabajar en una corporación y aspiran a eso, pero hay muchos otros que prefieren esquemas mucho más flexibles, mucho más informales. El fenómeno de networking, el trabajo ágil, el trabajo por proyecto son demandas que hoy existen por parte de los profesionales, y nos presentan un gran desafío como gestores de Recursos Humanos en las corporaciones.

El segundo reto es justamente tener la flexibilidad suficiente para reconocer las necesidades de cada uno de los miembros de un equipo. Un ejemplo concreto: estoy volviendo a un esquema con 50% de presencialidad pero por el otro lado tengo una mujer dentro del equipo que fue mamá durante la pandemia, a la cual se le está complicando venir a la oficina. Creo que un líder debe tener la flexibilidad suficiente para poder llegar a un acuerdo con la colaboradora, tal vez otorgarle 3 meses más de trabajo virtual mientras consigue organizarse, porque quizá esa trabajadora es un talento que yo quiero retener y probablemente tenga que flexibilizar su esquema con el objetivo de que logre reorganizar su vida postpandemia para tener la presencialidad que el rol requiere.

LO QUE NO SE NEGOCIA

En el curso de flexibilizar los procesos de Recursos Humanos hay puntos que no se negocian:

  • El cumplimiento de los objetivos de negocio.
  • Los requerimientos del rol.

Teniendo claro lo anterior, yo puedo tener para algunos talentos dentro de la compañía cierta flexibilidad sin incumplir los requerimientos anteriores, pero que quizá les ayude a adaptarse y organizarse para poder cumplir con los objetivos del negocio y del rol.

Por cierto, durante la pandemia no cambiamos los sistemas de medición de desempeño, siguen siendo los mismos, pero se puso especial cuidado en cuándo puedo tener flexibilidad dependiendo de las circunstancias de cierto talento y, muy importante, esa flexibilidad debe estar acotada en el tiempo. No es que para siempre pueda seguir trabajando desde su casa; no si yo requiero un cierto nivel de presencialidad tengo que tener como líder la flexibilidad suficiente para que una persona durante una ventana de tiempo pueda cumplir parcialmente el requisito de asistencia. Si una persona cuenta con ese respiro eventualmente resolverá sus necesidades para después sí poder cumplir cabalmente con acudir a la oficina. El detectar esas necesidades es uno de los grandes desafíos como líder de RH.

Hay otro desafío en los esquemas de trabajo híbrido que es puramente logístico: si algunos miembros de mi equipo están presentes y otros virtuales en un determinado momento ¿cómo logro que todos tengan las mismas posibilidades de participación? A mí me ha ocurrido en reuniones donde había gente presente y gente conectada que es muy difícil asegurar que todos nos sintamos incluidos y con la posibilidad de participar en igualdad de condiciones. Es importante que los líderes hagamos sentir cómodos a todo el equipo, tanto los que están físicamente en una determinada junta y los que están virtualmente. La razón por la que muchas compañías van a un esquema híbrido es porque la pandemia demostró que en muchos casos la presencialidad 100% no es necesaria y que esa presencialidad va a depender del rol y de los requerimientos del rol. Hay roles que requieren la asistencia del colaborador en un canal presencial de atención al público, por ejemplo, los centros de servicio y los centros de atención de MetLife donde el cliente necesita que se le atienda cara a cara. Al contrario, hay roles que funcionan de manera virutal, como los que trabajan operando un proceso o las tareas que son preponderantemente analíticas; y habrá los roles híbridos o mixtos donde hay días que se requiera presencialidad y días donde se pueda trabajar desde casa, como es el caso de management.

HABLAR DE PRODUCTIVIDAD

Hay muchas definiciones grandilocuentes de productividad, pero aquí el punto es definir su relación con los nuevos esquemas de trabajo y la conclusión es que, al igual que el esquema depende del rol, la productividad durante la pandemia dependió de la combinación de rol y esquema. Para un agente de seguros que trabaja en ventas la falta de presencialidad implicó una menor productividad, porque tú tienes que hacer una venta consultiva y la venta consultiva siempre es más fácil de hacer si tú puedes tener ese contacto personal con tu cliente. Ahora, sí tú eres una persona que lo que hace es analítico u operar un proceso probablemente trabajar desde la casa te dé una mayor productividad, porque antes había mucho tiempo que perdías en el traslado a la oficina que hoy puedes aprovechar trabajando virtualmente.

Pero yo no creo en las definiciones universales y en cambio sí creo que la riqueza de la flexibilidad es justamente esa: el poder de elegir un esquema de trabajo que se adecue la mejor forma posible a los requerimientos del rol.

MetLife es una empresa que sabe el valor de sus colaboradores, y durante la crisis procuramos apoyarlos incluso económicamente para poder solventar parte de los gastos que implica trabajar desde la casa en términos de luz, internet, capacitación y asesoría. Y la flexibilidad ha sido la clave porque hemos tenido gente que te dice “yo estoy feliz trabajando desde mi casa, tengo buena conectividad, me puedo organizar bien en horarios” y otros que dicen “yo lo antes que se pueda quiero volver a trabajar en la oficina porque donde vivo no hay un buen proveedor de internet ni tengo buena conectividad”. En nuestros países latinoamericanos la realidad es bastante diversa, por lo que en MetLife hemos acompañado a los colaboradores en función de sus necesidades. Durante toda la pandemia mantuvimos los centros de servicio abiertos porque así nos lo pidió el Regulador, y a todos los colaboradores que operaban en dichos centros les pagábamos un transporte privado para que para que pudieran llegar a la oficina sin verse expuestos durante los peores momentos de contagios. De igual forma, a las personas que se quedaron en casa los ayudamos con parte de los gastos para cubrir el incremental que pudieran haber tenido por desempeñar su trabajo virtualmente. Y el regreso se ha planeado con cuidado, integrando inteligentemente esquemas híbridos gracias a la herramienta que de ahora en adelante se cuenta como un pilar más de los Recursos Humanos: la flexibilidad.

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA OTRAS EMPRESAS?

La pandemia ha venido a cambiar radicalmente el mundo del trabajo, y esto se ve reflejado en una aceleración de las tendencias de mayor flexibilidad y la demanda de los colaboradores respecto de una mayor personalización de las propuestas de valor que las empresas ofrecemos. El advenimiento de las formas híbridas de trabajo, que buscan dar respuesta a estas demandas, en definitiva, tienen como propósito conciliar estas peticiones sin perder el motivo fundamental de cumplir con los objetivos de negocio y de servir de forma extraordinaria a nuestros clientes. El modelo híbrido que hemos implementado en MetLife, basado en los roles de cada colaborador, es un experimento que busca obtener un balance adecuado entre las necesidades de personalización que el mundo del trabajo hoy demanda, y el compromiso innegociable con nuestros clientes y fuerza de ventas.


SECTOR DE LA EMPRESA: Asegurador.
MARCAS PRINCIPALES: MedicaLife, Met99, MetaLife.
LOCACIONES: Contamos con 5 Centros de Servicio, 7 sucursales y más de 400 puntos de atención en toda la República.
HEADCOUNT TOTAL: 1,704
ROTACIÓN APROXIMADA: Total 13.6, voluntaria 9.5%, involuntaria 4.1%
PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Se tiene un presupuesto para capacitación y desarrollo de colaboradores y fuerza de ventas entre 8 y 10 MDP anuales. CERTIFICACIONES Y PREMIOIS: Primera aseguradora en obtener el certificado de “Los Mejores Lugares para Trabajar LGBT”. Lugar #29 “Los Mejores Lugares para Trabajar For All” y #28 en el ranking “Tiempos de Reto 2021” de Great Place to Work. Norma Mexicana NMX-R-025-SCFI-2015 en Igualdad Laboral y No Discriminación desde 2016. Norma Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018 en Factores de Riesgo Psicosocial en el Trabajo – Identificación, análisis y prevención. “Organización Responsablemente Saludable” y “Empresa Socialmente Responsable” (ESR) por 18 años consecutivos. Principios para el Empoderamiento de las Mujeres (ONU Mujeres). Primer lugar dentro del sector asegurador en el ranking “Merco Responsabilidad ESG”. 10 reconocimientos en los Premios Brandon Hall a nuestra plataforma de capacitación digital DAP (Distribution Academy Platform).

CONTACTO
JORGE ARTURO HERNÁNDEZ
jorge.hernandez1@metlife.com.mx 

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