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lunes, octubre 18, 2021
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El poder de la transformación digital en el compromiso y el posicionamiento como marca empleadora

La teoría de la Evolución de las Especies de Darwin se basa en que no sobreviven los integrantes más fuertes, sino aquellos que son capaces de adaptarse ante los cambios. En la actualidad, esta analogía es una realidad extrapolada a las empresas; sólo aquellas que entiendan que deben adaptarse hacia una era digital, tendrán la posibilidad de sobrevivir.

Vivimos un momento en que las funciones de Recursos Humanos han dejado de ser las que reciben instrucción de parte del negocio (tomadoras de pedidos), para convertirse en articuladores activos del desempeño de la compañía (socios reales del negocio).

Bajo esta premisa, estaremos definiendo tres fases en las que cualquier área de Recursos Humanos debe jugar un rol activo, si quiere aportar a los resultados del negocio.

  • Transformación digital.
  • Endomarketing.
  • Marca empleadora.

“La transformación digital no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva” (Roca, 2014). Para lograr esto, debemos tener en mente que cualquier cambio dentro de una organización sólo será posible a través de nuestra gente.

La transición hacia una empresa digital no debe ser una imposición, ya que su implementación radica no sólo en un cambio de herramientas y recursos, sino en la manera de pensar y actuar de nuestros colaboradores.

Esto significa que somos responsables, en primera instancia, de cambiar el mindset de nuestro grupo de liderazgo: no hay mayor obstáculo que la resistencia al cambio y la falta de líderes capacitados.

Debemos convencerlos de hablar, pensar y actuar desde una perspectiva digital. Esto ayudará a generar mejores estrategias y resultados para el negocio, además de permitirles vincularse e identificarse con las diferentes generaciones que tienen presencia en la compañía.

De igual manera, debemos asegurar que nuestros colaboradores tengan los conocimientos, competencias y herramientas necesarias para adoptar esta nueva forma de trabajo, de lo contrario, no lograremos la correcta ejecución de nuestras estrategias.

Esto sólo es posible si estamos abiertos a hacer cosas diferentes, apostando por contar con especialistas en el tema, que puedan fungir como catalizadores del cambio, así como impartir cursos y capacitaciones de manera formal, aun cuando nos parezcan “fuera de la caja”. Al final, una compañía sólo alcanzará una verdadera transformación digital si entiende que la tecnología es una herramienta que ofrece mayor competitividad.

El verdadero cambio está en ver cómo ésta ayuda a transformar los comportamientos de las personas, haciéndolas más productivas.

Implementada esta primera fase, es momento de explotar todas sus ventajas hacia el interior de la empresa a través del endomarketing, que no es otra cosa que un conjunto de técnicas que permiten posicionar la comunicación estratégica de la empresa al mercado interno (sus propios colaboradores) con el objetivo de aumentar su motivación, sentido de pertenencia y productividad. Tiene tres finalidades principales:

General: lograr la motivación constante y transferirla en mejorar la calidad y servicio que ofrecemos a los clientes.

Estratégico: crear entre el personal un ambiente interno propicio para el servicio al cliente.

Táctico: “vender y posicionar los mensajes, iniciativas y bondades de la compañía en la mente de nuestros colaboradores” (López, 2011).

El endomarketing surge de la necesidad de “enamorar” a los colaboradores de su propia empresa, como una estrategia de retención de talento. Esto se logra mostrándole al personal que la compañía siente una genuina preocupación por cada uno de ellos de manera integral, es decir, no sólo en cuanto a su compensación, sino también en sus beneficios, desarrollo, balance vida-trabajo, bienestar, entre otros.

La clave para que esta estrategia sea exitosa se centra en tres elementos:
  1. Escuchar: crear foros y canales de retroalimentación para conocer lo que quieren o necesitan nuestros colaboradores.
  2. Planear: analizar la información y detectar cuáles son las áreas de oportunidad y, posteriormente, desarrollar planes de acción e implementación para el corto, mediano y largo plazo.
  3. Comunicar: dar a conocer, a través de una campaña de comunicación consistente, todas estas iniciativas y acciones.

Por último, lo que queremos lograr con una estrategia de marca empleadora es ser un empleador de elección, lo que Herman & Gioia (2000) definen como “cualquier empresa […] que atrae, optimiza y retiene talento por un largo periodo de tiempo, porque los empleados eligen estar ahí”. Alcanzar esto significa que la organización ha logrado alinear su estrategia, gente y cultura, con el fin de generar compromiso, desempeño, competitividad y resultados; lo que se verá reflejado en el crecimiento de la compañía.

¿CÓMO LOGRAR ESTA ALINEACIÓN?

Estrategia: tener una visión clara y los pasos necesarios para alcanzarla.

Talento: tener a las personas correctas en el puesto adecuado.

Cultura: contar con un liderazgo que inspire una cultura de cuidado hacia el colaborador y de orgullo hacia la compañía.

Daimler ha decidido transformarse y los resultados han sido extraordinarios.

Prueba de ello es que LinkedIn nos reconoció como el primer caso de éxito del país. Impulsar un liderazgo inspirador, contar con un paquete de compensación competitivo y generar una cultura que conduzca hacia el orgullo, sin duda son retos difíciles de enfrentar. Sin embargo, son los que nos dejan la mayor satisfacción, ya que crear un lugar excepcional para trabajar tiene un impacto directo en la felicidad de la gente. La única opción, transformarse o morir.

Renata de Andrade Grigoli (autora) es Comunicación RH y Wellness de Daimler Trucks México. Es licenciada en Comunicación por la Universidad Iberoamericana. Ricardo Javier Martínez Ortega (asesor) es Gerente de Compensaciones y Beneficios de Daimler Trucks México. Tiene maestría en Innovación para el Desarrollo

Empresarial por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

José Ángel Guitérrez Goutréz (coordinador) es Director de Recursos Humanos de Daimler Trucks México. Es Master of Laws por la University of Pennsylvania, Philadelphia.

Daimler Trucks fue fundada en 1890 y abrió sus oficinas en México en 2007. Sus áreas de especialidad son producción y distribución, ventas, Recursos Humanos, etcétera.

www.daimler.com.mx

Dentrega

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