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domingo, febrero 5, 2023

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Aprendizajes postpandemia

En muchas reuniones con responsables de las áreas de Personas de empresas en México —desde las pequeñas, grandes, nacionales y hasta las multinacionales, así como las grandes firmas de consultoría— hemos tenido innumerables intercambios de opiniones, resultados de encuestas e investigaciones para revisar y dar línea de acción a nuestras formas de trabajo, cuestionándonos su continuidad y fundamentos en sentido de los cambios que se han presentado de manera tan apresurada a partir del inicio de la pandemia y su larga duración.

Esta realidad mundial de cambios en las formas de trabajar nos orilló a interpretar y experimentar nuevas capacidades organizacionales y personales que nos ayudaron a adaptarnos a lo que el entorno nos ofrecía.

Vivimos cambios en nuestra forma de trabajar, pero también en la forma en la que convivimos con nuestra empresa; se rompieron mitos en muchos sentidos y se replantearon elementos de fondo de nuestros negocios que pusieron a prueba o redefinieron nuestra participación en el mercado.

Algunos mitos que se rompieron, después de más de 2 años de pandemia, son:

1. EL TAMAÑO “ADECUADO” DE NUESTRAS ESTRUCTURAS DE PERSONAL

Muchas empresas se vieron en la necesidad de ajustar sus estructuras de personal debido al prolongado periodo de contracción económica, que afectó los ingresos de las compañías. Algunas empresas hicieron ajustes de manera reactiva, definiendo porcentajes de plantillas a optimizar en una urgencia de responder lo antes posible, por sentido de supervivencia. En cambio, otras aprovecharon la oportunidad para pensar estratégicamente cómo hacerse cargo, haciendo un esfuerzo de identificar qué funciones son básicas y estratégicas, y cuáles han venido creciendo con el tiempo, pero no agregan el valor que el negocio requiere en tiempos de crisis. 

Aprendizaje: hay que revisar periódicamente qué tenemos en la estructura y para qué, independientemente de las crisis.

2. LA NECESIDAD DE PRESENCIA FÍSICA EN OFICINAS

La necesidad de trabajar en casa para la mayoría de las funciones corporativas por tanto tiempo, nos dio oportunidad de ver valor en los resultados de la gente, sin que fuera indispensable estar en las oficinas para que los colaboradores desempeñen su función.

Con los avances tecnológicos que facilitan la comunicación y la experiencia ganada en más de dos años, los equipos pueden trabajar remotamente sin afectar su capacidad de dar resultados valiosos para la organización.

Algunos cuestionamientos que, a pesar de este tiempo, nos seguimos haciendo son: si es más productivo regresar a la oficina, quedarse en casa o tener un modelo híbrido; si deberíamos evolucionar nuestro modelo de colaboración y de entrega de resultados; y cómo afectan a la cultura organizacional los modelos remotos e híbridos.

Con estos cuestionamientos en el aire, muchas empresas están buscando conocer y analizar las prácticas de retorno de otras compañías para definir el esquema de trabajo que más se apegue a su cultura e industria. 

Sin embargo, una encuesta del 2021 publicada por OCC Mundial dice que el 55% de los empleados mexicanos renunciarían a sus empleos si no cuentan con un esquema híbrido de trabajo. Ahora, con la economía en vías de recuperación —como está este 2022— la rotación de personal se está disparando y una de las causas que encontramos es esta falta de certeza del modelo de trabajo para candidatos potenciales internos y externos.

Un hallazgo que pareciera obvio, pero no lo es, es que nos topamos con la falta de modelos de gestión que midan la productividad de la gente en funciones corporativas, por lo que muchos líderes se sienten más cómodos pidiendo a la gente que trabaje en las oficinas; así al menos ven que “están”, no sabemos haciendo qué, pero están. Aunque este mito no hará que las empresas despeguen a modelos sostenibles en el tiempo, tarde o temprano tendrán que entender que la presencialidad no es la respuesta a la productividad, que finalmente es lo que se necesita para mantenerse y crecer económicamente.

Aprendizaje: La gente da resultados cuando se tiene claridad de qué debe entregar, no cuando están en las oficinas. ¿Las empresas están listas para trabajar con esa claridad?

3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL REQUIERE CONVIVENCIA DIARIA

La cultura se entiende como el conjunto de hábitos y costumbres de un grupo de personas, que en una organización está definida por una misión o razón de ser y una visión de futuro que les representa un camino para lograr un sueño. Se traduce en la filosofía de la empresa, esto es, en la forma de pensar, las creencias y valores compartidos que se observan y se viven en las interacciones cotidianas en el trabajo. 

La crisis de distanciamiento social en oficinas, que obligó a las empresas a trabajar de manera remota, generó un cuestionamiento, no solo de la productividad —que ya vimos en el mito anterior— sino de arraigo, pertenencia y cultura. Nos preguntamos qué nos une cuando no hay nadie para modelar la cultura que queremos en nuestra empresa si cada quien está en su casa.

Sabemos que la cultura se transmite en la forma de entregar el trabajo, y también en la convivencia, en la plática matutina cuando la gente se saluda, en la cafetería, en los pasillos y en el comedor. Estos son elementos a considerar como fuentes importantes de transmisión de una cultura centrada en la persona, y no solo en el indicador de resultados o en los objetivos, pero no es la única.

Sin duda sabemos que la cercanía de las personas en un lugar para trabajar “adecuado” ofrece también la posibilidad de incrementar significativamente la colaboración, la visión compartida y el sentido de pertenencia, por el amplio entendimiento de la forma de ser de la empresa que se da cuando la gente comparte un mismo espacio. Sin embargo, la cultura se puede transmitir a través de la convivencia digital también; por lo que el planteamiento de fondo será si la empresa está dispuesta a flexibilizarse para adoptar formas digitales o híbridas de convivir o, por la falta de estos esquemas, sacrificar talento clave. El reto es cómo adaptarse a una nueva cultura de trabajo en la que confluyan la tecnología y la convivencia física.

Necesitamos hacer evidentes los beneficios de trabajar de diversas maneras, la emoción de compartir ideas y espacios de co-creación, físicos y digitales que pueden llevar a las empresas a nuevos y mejores destinos.

Aprendizaje: la cultura se construye con la convivencia, aunque no necesariamente presencial. ¿Qué tipo de convivencia necesitamos tener para construir la cultura del futuro?

4. EL LÍDER PUEDE TRABAJAR CON UN EQUIPO PRESENCIAL O REMOTO

Todos los aspectos que podamos identificar que marcan la experiencia de un colaborador son importantes, pero ninguna por arriba del impacto que el liderazgo imprime.

Sabemos que el peso del rol que juega el líder para dar sentido de dirección, conocer los objetivos del trabajo de cada persona, su contribución, el seguimiento y la retroalimentación, es enorme, y la habilidad que exige dirigir de manera remota ha hecho evidente la falta de capacidades de muchos líderes.

El líder es sin duda el responsable del 50% del impacto de la experiencia de una persona en su trabajo, haciéndolo sentir importante, que contribuye y con retos que le impulsan a crecer y desarrollarse o, por el contrario, hacerlos sentir indiferentes, que no agregan valor o que quieran convertirse en parte del escenario para no ser vistos.

Una tarea para el área de Personas, que se identificó al poner a los líderes a dirigir equipos de manera remota de un día para el otro, es la importancia de tener líderes con alta capacidad de gestión de personas, no solo de gestión de objetivos y búsqueda de resultados, sino personas con sentido humano.

Con esta nueva realidad que representa una alta posibilidad de gestionar equipos de forma híbrida, se tiene un reto en el desarrollo de los líderes, que implica que entiendan las necesidades de las personas y creen un ambiente laboral que valore y reequilibre el bienestar laboral y personal-familiar.

Los líderes, además de ser empáticos, valorar y reconocer a la gente con la que trabajan, necesitan expresar satisfacción y felicidad que logren inspirar a otros entusiasmo y compromiso, ya sea que su equipo esté cerca o de manera remota.

Aprendizaje: Necesitamos líderes que den resultados y gestionen por objetivos y con un alto valor humano. El trabajo es parte de la vida de una persona, y mientras más feliz sea, más productiva será en su trabajo.

5. SI LA EMPRESA ES UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, LA GENTE NO BUSCARÁ IRSE

La casi certeza de la lealtad de nuestra gente a la empresa —y con esto la permanencia del talento— se ha visto amenazada en este periodo marcado por el trabajo remoto. La naturaleza individualista de los seres humanos se vio intensificada por el distanciamiento social, adicional a que las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral tienen una conciencia dividida entre lo individual: pensando en lo que les conviene en el corto plazo; y global: que les da un enfoque en un sentido mayor, con ideales más allá de fronteras empresariales, y les permite pensar en las empresas como escalones para alcanzar sus objetivos personales, y su estabilidad en ellas será la medida en que puedan alcanzar el siguiente escalón.

Muchas empresas han expresado sorpresa por la pérdida de talento que creían “leal”, y cuando se acepta esta realidad, nos damos cuenta de que la base mínima esperada de la experiencia de una persona en una empresa, es que ésta sea una gran empresa para trabajar, por lo que serlo ya no es un plus, es una prioridad en la cultura. 

El reto tiene varios alcances, desde trabajar con estrategias al corto plazo para resolver la rotación de personal que estamos viviendo, hasta trabajar en estrategias de rotación interna con retos que representen los escalones que la persona necesita escalar dentro de la organización. Con esto no garantizamos la permanencia, pero sí puede prolongar su estancia. 

Aprendizaje: El talento va rotar, aunque seas una gran empresa, porque buscan retos diferentes; pero ya no es opción no ser una gran empresa para trabajar, es un deber. 

CONCLUSIONES 

Esta crisis nos dio la oportunidad de replantearnos algunos conceptos que para las áreas de Personas y la alta dirección de las empresas en general, son de vital importancia. No son ideas nuevas, pero se hicieron más evidentes; básicamente nos referimos a: 

  • Entender a las personas, sus necesidades en esta nueva era y hacer de su experiencia en el trabajo algo que las haga querer estar en la empresa el mayor tiempo. 
  • Implementar la forma de trabajo adecuada para el talento que se quiere tener (presencial, remota o híbrida) y que corresponda con la cultura de futuro que hará que se logre la visión de la organización.
  • La productividad en la organización debe estar alineada a los resultados que se desean, siempre pensando en lo que el cliente necesita y los cambios en el contexto mundial y local.

La organización está en continuo cambio cuando es sensible al mercado, se requiere un enorme esfuerzo para no cambiar y eso la puede hacer insostenible en el tiempo. Hay que saber leer el contexto, fluir con los cambios y hacer de nuestra cultura un facilitador que logre el valor social y económico que la empresa está destinada a generar, a través de una gestión humana y productiva. 

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA OTRAS EMPRESAS? 

Compartir reflexiones sobre los aprendizajes en esta crisis o en cualquier otra ayuda a los ejecutivos a cuestionarse elementos que, al resolverlos, nos llevarán a hacer sostenibles las empresas en el tiempo, considerando que las personas son el por qué y para qué de las organizaciones. 


En MOBILITY ADO somos una empresa mexicana, experta en movilidad con presencia en América y Europa. Contamos con un portafolio de soluciones integrales que nos lleva a operar un gran abanico de modos de transporte y a usar la tecnología para evaluar, diseñar y gestionar la logística diaria de nuestros pasajeros. Queremos mover al mundo llevando simplicidad a la vida diaria. 

Los valores que identifican a MOBILITY ADO son: Pasión por servir; Confianza; Rentabilidad; Calidad y productividad; y Austeridad. Regidos por estos valores, trabajamos todos los días para ofrecer servicios de calidad, confiables y seguros. 

MOBILITY ADO es una Empresa Socialmente Responsable; trabajamos de la mano de la tecnología para minimizar los impactos ambientales a través de vehículos que emplean energías alternativas y limpias, así como el monitoreo de los niveles de CO2. 

SECTOR DE LA EMPRESA: Movilidad MARCAS PRINCIPALES: ADO, ADO GL, ADO Platino, Estrella de Oro, Turibus, Avanza por MOBILITY ADO, Cristóbal Colón y Tica Bus. LOCACIONES: México, España, Portugal, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá.
HEADCOUNT TOTAL: 23,800 colaboradores.
ROTACIÓN APROXIMADA: 27.51% anual.
PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN: 10.6 horas promedio por colaborador. CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: ESR (Empresa Socialmente Responsable) y Great Place To Work® (Increíble lugar para Trabajar). La SEMARAT nos otorgó la distinción “Transporte Limpio” por nuestras acciones en beneficio del ambiente.

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