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jueves, febrero 2, 2023

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Cómo convertimos una crisis en plataforma de despegue

Voy a contarles acerca de una de las situaciones más difíciles que ha vivido la industria de la aviación, y de cómo Volaris salió adelante con un enfoque en el negocio, en los clientes y, sobre todo, un enfoque en los embajadores Volaris, ya que son ellos los que hacen posible la gestión de esta empresa. 

Somos una empresa joven con 15 años en el mercado, durante los cuales hemos batido récords en la historia de la aviación —no solo en México sino también a nivel mundial— y es gracias a nuestros embajadores, pues allí se encuentra la verdadera esencia de nuestros logros.

Nuestros embajadores ofrecen siempre lo mejor de sí mismos, inspiran confianza y son ejemplo vivo de nuestra compañía, su cultura y tradiciones. Nuestro actuar debe estar siempre apegado al código de ética de la familia Volaris, lo que genera respeto, compromiso y entrega.

Estos conceptos de embajador y la familia que formamos nos han acompañado en muchos éxitos, pero especialmente hemos visto su verdadero significado en las crisis. Ante la pregunta que recibo constantemente: “¿Cómo pueden superar las empresas una pandemia?”, yo no tengo fórmulas mágicas, pero lo que sí puedo compartirles es qué hicimos en Volaris para mantener a nuestro activo más importante, la gente, totalmente enfocada, comprometida y consciente de que contaba con una empresa que los respaldaba y, lo más importante, que nunca dejó de ver por su bienestar y su salud.

POCO ANTES DE LA TURBULENCIA

2019 había sido el mejor año en la historia de Volaris. Tras cinco años de consolidación, en 2019 decidimos dar un gran brinco de expansión y llevábamos más de un año siendo la aerolínea con mayor participación en el mercado nacional: nunca antes una aerolínea mexicana había transportado más de 20 millones de clientes en un año. En diciembre celebramos una verbena navideña en nuestro icónico corporativo Samara Living Center. En mis palabras de despedida del evento anuncié los extraordinarios resultados; fue un momento único y el orgullo se reflejaba no solo en los ojos de los embajadores sino también en los de sus familiares. Sin embargo, una nube se cernía en el horizonte: los reportes de nuestros compañeros de Asia y Europa predecían que aproximadamente a inicios de febrero el Covid-19 llegaría a los mercados donde operamos, pero nunca pensamos que sería un fenómeno que iba a afectar a la industria de esa forma tan brutal.

ABROCHARSE LOS CINTURONES

Podemos estar de acuerdo en una cosa: nada ni nadie nos preparó para una catástrofe de las dimensiones de la pandemia por Covid-19.

Soy una persona previsora; siempre he dicho que tenemos que planear y hacer análisis de riesgos, pero prepararse para una crisis como la que tuvimos era prácticamente imposible.

En la industria aérea jamás se había registrado algo igual: el mundo se paralizó, nadie quería viajar, los aviones permanecían en tierra y los pocos que volaban iban casi vacíos. Anteriormente nos habíamos enfrentado a la crisis económica de 2008 y a la epidemia de H1N1 en 2009, pero nunca a algo así. Las dudas se acumulaban: ¿qué íbamos a hacer? ¿Qué rutas íbamos a poder volar y cuáles no? ¿Cómo íbamos a adaptarnos en función de la demanda y las restricciones que se nos imponían?

El 31 de marzo de 2020 me tocó cerrar la puerta del corporativo; fue la primera vez en la historia que cerré a piedra y lodo esas oficinas que unas semanas atrás estaban llenas de vida. Las caras de la gente mostraban incertidumbre, había miedo en el ambiente y les pedí que nos apegáramos a tres principios de la empresa: que se mantuviera la unión en la familia Volaris; centrarnos en el cliente, y procurar un ambiente sano, satisfactorio y productivo. Esa tarde cerré la puerta y nos fuimos a casa. Poco a poco se fueron también todas las tripulaciones, la gente de aeropuertos, de mantenimiento y el personal técnico aeronáutico. El pulso de nuestra operación se redujo fundamentalmente; quedó latente durante abril y mayo, que fueron meses durísimos para todos: de 400 vuelos en promedio, pasamos a producir 40 en el mejor de los días. Redujimos nuestra capacidad al 10%. Evidentemente esto tuvo un impacto en el ingreso mensual de los embajadores, ya que la mayoría de nuestros puestos operativos tienen un esquema de compensación por hora, y ellos representan el 85% depersonal de la aerolínea. No que- daba más que sacar adelante a la familia Volaris sin miedo pero con racionalidad, y así elaboramos un plan de vuelo para atravesar la turbulencia basándolo en 4 puntos fundamentales:

  1. Liderazgo claro y decisivo
  2. Foco en la persona con perspectiva de familia Volaris
  3. Resiliencia, agilidad y sentido de urgencia orientado en el negocio
  4. Regreso al empoderamiento: nuestra gente nos hace volar más alto

¿Cómo atacamos una crisis así si no sabemos lo que pasa por la mente de las personas? Salimos entonces a hacer una encuesta que nos permitiera trazar una guía de conducción, que fue contestada por el 80% de los embajadores. Sin una encuesta de este tipo era como avanzar con los instrumentos del avión apagados, y necesitábamos tener la instrumentación lo mejor pulida y funcional que pudiéramos.

Cómo convertimos una crisis en plataforma de despegue

LIDERAZGO CLARO Y DECISIVO

El Comité Ejecutivo asumió el control de esta empresa donde laboran más de 5000 personas e hicimos el compromiso de que todas las decisiones se tomarían con una perspectiva dual: de negocio y humana. En la perspectiva de negocio tuvimos que ser muy ágiles para adaptarnos a la nueva realidad. La compañía se encontraba en una situación de pérdida y debimos realizar ajustes salariales proporcionales a todos los niveles durante varios meses, empezando por el Consejo de Administración y tratando de afectar lo menos posible a quien tuviera menor nivel de ingresos. Diariamente monitoreábamos la demanda de boletos de avión para determinar cuántos vuelos podíamos reactivar. El negocio de la aviación se basa en la confianza de nuestros clientes, y en ese momento les preocupaba si era seguro viajar; por eso fuimos la primera aerolínea en la región en realizar un protocolo de bioseguridad antes, durante y después del vuelo.

Pusimos especial atención en cuidar nuestra caja y flujo de efectivo; rene- gociar compromisos de deuda y realizar nuevos acuerdos con proveedores.

Fue un compromiso del equipo directivo desde el primer momento garantizar que no iba a haber despidos y que íbamos a hacer todo lo que estuviera en nuestras manos para mantener las fuentes de trabajo.

Aprovechando el tiempo en el que las tripulaciones no estaban volando al 100%, implementamos periodos de capacitación en forma virtual. Teníamos muy clara la idea de que íbamos a necesitar a todos plenamente capacitados cuando el negocio despegara nuevamente.

FOCO EN LA PERSONA CON PERSPECTIVA DE FAMILIA VOLARIS

El segundo de los puntos para transitar por la pandemia era mantener el foco en la persona con una perspectiva de “estamos juntos en esto”. El Covid-19 es un problema de salud pública a nivel mundial y tiene repercusiones importantes en la parte física, mental, laboral y social. Nuestro personal médico estuvo atendiendo 24/7 la salud de las personas con sospecha de haber contraído el virus. Durante los meses de inactividad semanalmente enviá- bamos contenido con actividades físicas, rutinas de ejercicio y pausas lúdicas. También había que mantener la mente sana, así que realizamos webinars para nuestro personal con distintos temas psicológicos y tanatológicos, lo cual era muy importante por las pérdidas que algunos habían sufrido. Expertos en finanzas personales los orientaron para administrar su dinero; habilitamos un equipo de coaches internos para llevar a cabo sesiones individuales sobre temas de carrera y pandemia; este era un espacio donde podían hablar de ansiedad, falta de motivación o la perspectiva laboral, dentro de un entorno confidencial y humano. También realizamos sesiones de coaching en equipo por dirección, principalmente para los grupos de trabajo que nunca pararon su operación por la pandemia y sufrieron un gran desgaste.

RESILIENCIA, AGILIDAD Y SENTIDO DE URGENCIA ORIENTADO EN EL NEGOCIO

Conforme la pandemia fue avanzando y en medio de la incertidumbre mundial, lo que nos ayudó a atravesar los nubarrones fue tener muchísima resiliencia, flexibilidad y enfocarnos en el negocio. Pedimos que nuestros líderes fueran mucho más vocales para que la información llegara a tiempo a las bases, y aplicamos esquemas flexibles de trabajo pues debíamos ser ágiles para reincorporar gradualmente al personal.

Una de las cosas más importantes fue la utilización de la tecnología a nuestro favor: el día que se dictaminó el cierre de las oficinas, todos contaban con un equipo para el trabajo remoto que se apoyó en gran medida con la tecnología de la plataforma Teams, para lo cual realizamos capacitaciones y protocolos. Necesitábamos llevar a nuestros líderes al siguiente escalón: para gestionar adecuadamente a los equipos que se encontraban laborando a distancia hicimos webinars donde fomentábamos un liderazgo humanizado.

REGRESO AL EMPODERAMIENTO

Si bien en los primeros meses de pandemia el Comité Ejecutivo tuvo que tomar los controles de la aeronave, pedir a las personas que se pusieran el chaleco salvavidas y saltaran a la balsa, poco a poco regresamos el empoderamiento a los niveles donde debía estar. Hoy somos la aerolínea que lidera la recuperación en el sector de la aviación a nivel mundial y nuestros embajadores son el motor que mueve la estructura organizacional. En este proceso de re-empoderamiento nos hemos dado cuenta de que la filosofía de la empresa no debe estar escrita en las paredes de un corporativo si no es ejemplo vivo, y afortunadamente en Volaris se vive todos los días.

TENER CONCIENCIA SOCIAL

Durante la crisis encontramos tiempo y espacio para apoyar a los demás impactando positivamente a las comunidades donde operamos. El resultado de este esfuerzo fue que transportamos 48 toneladas de carga humanitaria en más de 130 vuelos recorriendo más de 189,000 km en total; tan solo en México trasladamos ayuda a 25 destinos. Junto con las organizaciones Airbus Foundation y Aviación Sin Fronteras se trasladaron una y media toneladas de ayuda para la Cruz Roja mexicana; también ayudamos a organismos guber- namentales como el Instituto Mexicano del Seguro Social, la Secretaría de Salud, el gobierno de Yucatán, Tabasco, Baja California y al ISSSTE. Apoyamos instituciones públicas y privadas como Causa en Común, Cadena, World Vision, Grupo Herdez y Axa Seguros, entre otros.

LA FÓRMULA PARA LA RECUPERACIÓN

Algo que aprendimos en 2009 durante la epidemia por el virus H1N1 fue a convertir los problemas en oportu- nidades, y lo aplicamos en esta ocasión. Por ejemplo, ¿cuál era uno de los problemas? Miles de clientes querían hacer cambios a su reservación al mismo tiempo, y puedo asegurar que no hay call center en el mundo que sea capaz de atender ese nivel de demanda. 

¿Qué hicimos? Primero, incorporamos a los embajadores que estaban inactivos para que nos apoyaran para atender todos los canales de comunicación con los clientes. Pero lo más importante fue levantar las plataformas digitales y crear algo que hoy es una ventaja competitiva única de nuestra aerolínea ante el mundo: comunicarnos vía WhatsApp con los clientes. Mientras eso sucedía, trabajábamos en automatizar el sistema de reservaciones para que los clientes pudieran realizar sus cambios de manera automática a través de correos sin necesidad de contactar a un agente. Esa acción permanece y resuelve hoy el 70% de las dudas de nuestros clientes. Otra oportunidad única que tomamos en el momento correcto fue lanzar una campaña llamada “Bus Switching” para que la gente que aún se trasladaba en camión se animara a volar y así pudieran viajar menos expuestos y llegar más rápido a su destino. 

¿QUÉ HICIMOS AYER PARA ESTAR VIGENTES HOY? 

El primer paso de nuestra restructuración antes de volver a operar de manera normal fue estacionar más del 80% de nuestra flota. Preservamos nuestros aviones y solo volaron rutas que aún tenían demanda. 

Otro acierto fue aprovechar la baja histórica de visitas y transacciones al sitio web: mientras la gente no compraba boletos de avión migramos a la siguiente versión el sistema de reservaciones, convirtiéndonos así en la primera aerolínea del mundo en hacer un upgrade de ese nivel. 

Nos aliamos con marcas que hicieron la diferencia en el servicio, como Sinibi-Jipé, un taller artesanal de mujeres rarámuris en donde confeccionaron cubrebocas para regalarlos en nuestros vuelos. Otra marca elegida fue Escudo Antibacterial para ofrecer toallitas desinfectantes, y así agregar otra capa de bioseguridad a las que ya teníamos. 

En plena pandemia celebramos el 15 aniversario con promociones y una campaña publicitaria a todo lo alto. El resultado fue que la oferta de marzo de 2021 rompió el récord de ventas histórico de la empresa. 

EL APRENDIZAJE 

Nos llevamos grandes aprendizajes de la pandemia por Covid-19; como fundador de esta empresa y después de más de 15 años a la cabeza de la organización, hoy los veo como un equipo cohesionado, con el respaldo de una familia enlazada y una empresa sólida. Definitivamente los temas de wellness llegaron para quedarse y será uno de los grandes retos a futuro. Al mantener una comunicación correcta y transparente con la familia Volaris durante la pandemia, pusimos la barra muy alta y debemos seguir por el mismo camino. 

Finalmente, hoy somos los responsables de transportar a casi la mitad de los viajeros nacionales. De tener 86 aeronaves en 2019, cerramos 2021 con un hito para la compañía: 100 aviones operando en los aires mexicanos. No olvidaremos los retos que enfrentamos en 2020, pero esa crisis fue la muestra más importante de que no solamente tengo una familia consanguínea, sino que ahora tengo una familia de más de 6000 embajadores que tra-bajan para la empresa más exitosa de la aviación mexicana. Me siento muy orgulloso de mi familia Volaris, me siento orgulloso de México y lo que hemos logrado.


Concesionaria Vuela Compañía de Aviación, S.A.P.I. de C.V., mejor conocida como Volaris, es la aerolínea de ultra bajo costo con vuelos en México, Estados Unidos, y Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Colombia, Perú y Honduras. En Volaris ofrecemos boletos de avión accesibles para desarrollar el mercado, ofreciendo servicio de calidad al cliente y una opción extensa de productos. Despegamos en 2003 cuando los fondos de inversión Discovery Americas I y Columbia Equity Partners unieron esfuerzos con la Aerolínea TACA para integrar una nueva aerolínea mexicana de ultra bajo costo que permitiera ofrecer la experiencia de volar a un mayor número de mexicanos. Surcamos el cielo por primera vez el 13 de marzo de 2006 con el vuelo inaugural Toluca – Tijuana. El 12 de julio del mismo año, el Banco Mundial, a través de su brazo financiero en América Latina, nos otorgó un financiamiento de 40 millones de dólares, que a la vez consolidó una inversión total de 130 millones de dólares. Volamos a 73 destinos en México, Estados Unidos y Centroamérica. Ofrecemos más de 500 segmentos de vuelos diarios en 190 rutas.

SECTOR DE LA EMPRESA: Transporte aéreo (Aerolínea). 
LOCACIONES: Los principales aeropuertos son: México, Tijuana, Guadalajara, Cancún, Monterrey, Bajío, Culiacán, San José Costa Rica (aerolínea independiente Q6), El Salvador (aerolínea independiente N3). 
HEADCOUNT TOTAL: MEX: 6,765; CAM: 248; Total Volaris 7,013. 
CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: Somos miembros de Dow Jones Sustainability MILA Pacific Alliance Index por segundo año consecutivo. 
Somos una de las 29 compañías integrantes del BMV/S&P Total México ESG Índex. 
AirlineRatings nos reconoció como la aerolínea de ultra bajo costo más segura de América Latina, además de reconocerse como una de las líneas aéreas más seguras del mundo. 
Contamos con el Sello de Seguridad Global (Safe Travels Stamp), que otorga el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés). 
Obtuvimos nuevamente la certificación IOSA de la OACI, por nuestros estándares de seguridad operacional. 
Desde el año 2009, hemos sido reconocidos con el Distintivo ESR, otorgado anualmente por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y AliaRSE. 
Certificaciones ISO 9001 Y 14001. 
Obtuvimos nuevamente la certificación IOSA de la OACI, por nuestros estándares de seguridad operacional. 

CONTACTO
SUSANA MARTÍNEZ GALÁN
Directora de Talento y Desarrollo Organizacional
susana.martinez@volaris.com

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