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domingo, febrero 5, 2023

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¿Cómo validar que mapeamos adecuadamente al talento? Un caso de éxito de Thomas International

Si bien a todas las organizaciones les interesa identificar y apostar por el talento, ¿cómo podría validarse con objetividad y efectividad, donde las circunstancias no fueran una variable tan determinante? Sería vital medirlo a la luz de las herramientas que, articuladas y acorde a la cultura de la organización, nos proporcionarán patrones y elementos cualitativos y cuantitativos que demostrarán —y por tanto predijeran— de manera efectiva quiénes realmente son un alto potencial, y no solo el alto desempeño de corto plazo.

FUNO ha tenido un crecimiento vertiginoso desde su inicio de operaciones en 2011, lo que nos ha impulsado a desarrollar y adecuar procesos institucionales para asegurar que dicho crecimiento sea ordenado a la vez de innovador, práctico y efectivo. Si bien es cierto que siempre se ha tenido una clara visión del talento requerido, faltaba ir más allá de apenas una robusta descripción de todas las funciones de la plantilla de colaboradores, así como de una estructura de competencias duras y blandas; no obstante, se requería identificar dentro del talento adquirido al potencial que, a mediano y largo plazo, asegurara la continuidad de la operación con un alto grado de certeza. La experiencia de estos primeros 11 años de éxito nos dotaron de información en un amplio sentido sobre rasgos, comportamientos y algunas otras características, sin embargo esto no era suficiente para asegurar lo que nuestros líderes del futuro debían tener y desarrollar. Faltaba plasmarlo en un conjunto de elementos medibles que facilitaran su gestión de manera individual a la vez de institucional.

Sabíamos que no bastaría con una compensación competitiva, ni un esquema de medición del desempeño, ni la propia medición del clima organizacional como hoy ya sucede. Era evidente que teníamos que dar un siguiente paso y lograr la trascendencia de nuestra gente sin caer en la tentación de pretender establecer los tan afamados planes de carrera y sucesión revestidos de un bien intencionado romanticismo, pero tampoco era suficiente con el convencimiento de la obviedad del valor del potencial como elemento fundamental de toda organización. Había entonces que encontrar la manera de identificarlo, pero también de medirlo y validarlo desde una perspectiva científica, además de organizacional.

EL DESAFÍO

Para FUNO, como para la mayoría de las empresas, lo que debe tener el talento llamado Top Talent son características como alto potencial y el alto desempeño, entre otras; sin embargo, no podíamos dejar de considerar que muchas de esas características se sustentan generalmente en comportamientos observados, conocimientos adquiridos y habilidades probadas. Surgían entonces las preguntas: ¿Cómo saber o validar que el que consideramos como alto potencial realmente lo es? ¿Qué hay de aquel talento que no hubiera tenido el entorno a su favor para demostrar su potencial? ¿Qué pasaría con los casos en los que la inercia laboral y/o la formación académica produjo algunas decisiones tomadas en circunstancias poco claras o no acordes con su talento nato? Esto nos invitaba a no dejarlos fuera del radar de la organización. Es justo donde podríamos impactar positivamente al negocio para asegurar su crecimiento y su trascendencia, aun bajo entornos complejos como los que estamos viviendo.

Hoy parece que se habla aún de un pasado anacrónico cuando se hace referencia a las competencias duras y blandas, a indicadores de gestión, a modelos de liderazgo y demás herramientas que quizás solo pasaron a ser parte de una escenografía de procesos que todos siguen, pero pocos cuestionan.

Claramente nuestro objetivo entonces se definió para proveerle a la organización de una metodología soportada en herramientas confiables que aseguren su crecimiento, al tiempo de contar con la información necesaria para el desarrollo de nuestro talento en general. Lo anterior debía cumplir con la principal característica de poder medir su efectividad, además de establecer, en términos estadísticos, la contribución a la rentabilidad del negocio para mantener nuestra estructura esbelta sin detrimento en el cumplimiento de los indicadores de desempeño; queríamos detonar aquellos aspectos en nuestro talento que generen su propio motor de autogestión, es decir, pasar de lo que deben hacer a lo que aman hacer, fortaleciendo una cultura de meritocracia que incremente la retribución de manera más agresiva pero con premisas de equidad y trasparencia en la reglas del juego. Justo acá es donde consideramos la relevancia de nuestro proyecto, ya que a partir de este se redefinirán políticas y procedimientos para determinar presupuestos y estrategias para su éxito.

ALTO POTENCIAL Y ALTO DESEMPEÑO
ALTO POTENCIAL Y ALTO DESEMPEÑO

ACCIONES

Teniendo los antecedentes partimos de una postura disruptiva, pero sin dejar de considerar la información y las herramientas que ya habíamos probado. Comenzamos con esta tarea segmentándola en tres etapas: la primera iniciaría con la identificación y validación del Top Talent. Para ello tomamos lo mejor de esas bases que a ultranza de las evaluaciones de personas nos proporcionarán algo más: parte de las pruebas de Thomas —como es el PPA, el TEIQ, el GIA, HPTI— que no solamente nos brindaran la información cotidiana, sino que además pudieran ser incorporadas en un conjunto de resultados que apuntaran a cada aspecto fundamental de lo que FUNO requería validar con objetividad junto con otros elementos.

Posteriormente nos dimos a la tarea de evaluar diversas metodologías de gestión de talento. Probamos y analizamos diversos perfiles, puestos, jerarquías y funciones, lo que permitió validar estadísticamente lo que para FUNO es considerado el alto potencial —además del alto desempeño— alineando la esencia, cultura y modelo de negocio. En el camino enriquecimos el proceso de dichas evaluaciones, con la elaboración y ejecución de entrevistas cuidadosamente estructuradas en panel, ya que consideramos que si bien podemos identificar objetivamente a través de las pruebas comentadas y demás psicometría tanto habilidades, comportamientos, personalidad y actitudes específicas para la organización, no debíamos olvidarnos de considerar los intereses personales y profesionales, la visión propia, el sentido de pertenencia y orgullo, habilidades de liderazgo funcional y organizacional, así como conocimiento estratégico del negocio de nuestro talento humano.

Debo mencionar y agradecer el invaluable apoyo del grandioso equipo del que me siento orgulloso y que aportó su entusiasmo y colaboración, así como de la participación de IMC que tuvo un rol trascendente en gran parte de este diseño y adaptación metodológica.

Hubo momentos en los que enfrentamos dudas y escenarios no calculados, pero al final logramos el objetivo de integrar todos aquellos resultados y herramientas aplicadas para obtener información irrefutable a nivel institucional.

Por supuesto no fue una tarea sencilla, pero pudimos establecer una ponderación de todos los resultados obtenidos y definir con estos una matriz que facilitara la ubicación del talento evaluado, considerando los resultados de los últimos años o semestres de desempeño, las cifras y porcentajes obtenidos.

Al reunirnos con cada líder estratégico de FUNO para identificar al talento de sus equipos, haciéndoles copartícipes y corresponsables de dicha identificación, buscando de manera vertical y transversal evidencias de las variables cualitativas y cuantitativas, obtuvimos 41 colaboradores en esa primera etapa. Actualizamos y validamos sus evaluaciones psicométricas con el objetivo de corroborar la identificación de nuestros líderes, o bien de asesorarles con hallazgos sólidos, objetivos y científicamente validados, que permitirán una ubicación correcta en nuestro presente mapa de talento FUNO. El resultado de este mapeo se lleva al Comité Directivo, quien debate y valida dicho mapeo, y culmina con un entregable del que se detonarán las acciones, compensaciones diferenciadas, PDI o Planes de Desarrollo Individual, y la información necesaria para elaborar el plan estratégico de capacitación y aseguramiento del conocimiento del negocio.

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA OTRAS EMPRESAS?

La primera cosa que aprendimos en equipo con esta metodología y herramientas ponderadas y articuladas en conjunto, es que no se requiere más que un profundo y comprometido análisis y pensamiento crítico para evaluar las herramientas con las que cuenta la organización y establecer si realmente proporcionan información valiosa; así como tener un proceso institucional de evaluación del desempeño —aunque no sea perfecto o infalible— y darse el tiempo de conocer a nuestro personal; con ello no me refiero sólo a sus competencias, sino a revisar los intereses de nuestra gente. Todas las empresas se benefician al elegir una metodología de las muchas que existen actualmente para gestión del talento, tomar responsablemente los resultados obtenidos y poder identificar fácilmente a los altos potenciales y al alto desempeño, que no siempre van de la mano. Esto idealmente con apoyo externo serio y profesional (y no me refiero a costo ni tamaño).

Con ello se pueden establecer mejores prácticas, políticas y estrategias de retención y desarrollo para todos. Un mapeo como el nuestro se traduce en mejores planes de carrera, sucesión y reemplazo con altura de miras para generar de manera sistemática prácticas sólidas y confiables dentro de una metodología de corto, mediano y largo plazo. No pretendo decir que este caso de éxito sea aplicable de manera tácita para cualquier organización, pero sí sentar las bases que permitan la reflexión sobre cómo validamos el talento con la mayor objetividad y responsabilidad que implica nuestra vocación.


Somos la primera y más grande FIBRA (REIT) de México y Latinoamérica. Nos enfocamos en la generación de valor sostenible para nuestros inversionistas mediante la operación, adquisición, venta y desarrollo de inmuebles para uso comercial. La filosofía de negocio de FUNO tiene sus cimientos en un extenso y profundo conocimiento, así como en un proceso de decisión enfocado 100% en bienes raíces. De aquí se desprenden tres pilares básicos que sostienen nuestro negocio enfocado en la creación de valor sostenible a través del tiempo:

  • Un portafolio diversificado en segmentos, clientes y geografías.
  • El mejor producto con ubicación estratégica a un precio competitivo que nos lleva a ser el primero en rentarse y el último en desocuparse.
  • Una estructura financiera sólida, con moderados niveles de apalancamiento.

En FUNO nos enorgullece ser una empresa con responsabilidad e impacto social. Tenemos canales de apoyo a proyectos de alto impacto social y ambiental que estén alineados a salud; educación; infraestructura y medio ambiente.

SECTOR DE LA EMPRESA: Inmobiliario.
LOCACIONES: Los 32 estados de la República Mexicana.
CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: Distintivo de Empresa socialmente responsable de Cemefi. Somos parte de distintos índices internacionales como Dow Jones Sustainability Index, Principles for Responsible Investment, FTSE4good, y el Pacto Mundial. Certificados como una de las mejores empresas para trabajar por Great Place to Work Institute. Dos años consecutivos como parte del S&P Global Sustainability Year. Participación en el Book, que reconoce a las empresas con mejores prácticas de sostenibilidad a nivel internacional. Reconocidos como EDGE Champion por nuestro compromiso de certificar más de un millón de metros cuadrados bajo el esquema EDGE. Premio “Éntrale” 2022 por buenas prácticas de inclusión de personas con discapacidad.

CONTACTO
JORGE PIGEON
VP Relación con Inversionistas y Mercados de Capital
+52 (55) 4170 7070
investor@fibrauno.mx

 

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