En virtud de que los tiempos han cambiado desde que la transferencia de conocimientos y habilidades se formalizóhace varias décadas, hoy en día se cuestiona la efectividad de la capacitación tradicional, su impacto en los empleados y el valor relativo que aporta a la rentabilidad de una empresa.

La historia es en apariencia sencilla: un gerente identifica a un buen empleado eficiente que necesita capacitarse para elevar su grado de desempeño, además de desarrollar ciertas habilidades de liderazgo. Acto seguido, el gerente requisita una solicitud y Recursos Humanos (RH) contrata cursos modelo para cubrir las brechas solicitadas.

¿Resultado? El gerente percibe avances en el desempeño del empleado, pero esos avances no lo son del todo. A pesar de sus expectativas, las competencias de liderazgo continúan limitadas, cuando no, truncas. Claramente se imponen los dilemas: ¿en dónde está la falla: en el empleado, en la forma de capacitar o en ambos?

Derivado de nuestras investigaciones en el entorno mexicano y en particular dentro del concepto soft skills (habilidades blandas), se presenta el siguiente ejemplo: Hilda, eficiente supervisora con fuertes aptitudes en su puesto, resulta elegida para capacitarse en desarrollar su empatía. Su testimonio: 

“muy animada puse en práctica el curso, me coloqué en los zapatos del otro, en el lugar de la otra persona; pero luego cargué con problemas que ni quería, ni podía resolver. Cuando me negué a hacer algo fuera de mis posibilidades, todo el equipo se volvió contra mí”.

Ejemplos como el anterior, entre otros, son críticos en la actualidad. En ambientes competitivos, agresivos y cambian-tes, las empresas requieren del factor humano conocimientos, agilidad, liderazgo, compromiso y fortalecimiento de las líneas de sucesión para los próximos puestos en los que se requiere toma de decisiones.

En su célebre estudio, Kirkpatrick nos alerta de la baja proporción de aprendizaje en relación con la inversión en capacitación. 

• Las causas de tan bajo rendimiento en capacitación resultan ser, entre otras, las siguientes:  
• Pocos departamentos de capacitación están conectados con la estrategia de la empresa.
• Los programas de capacitación están diseñados siguiendo el modelo de educación tradicional.
• Las metodologías aplicadas en los programas tienen poca relación con la realidad inmediata del capacitado.
• Se adquieren programas enlatados, no diseñados a la medida, que también los competidores pueden comprar, por lo que la ventaja competitiva se hace difusa.
• La mayoría de los programas no funcionan ya que, según el modelo McCall, Eichinger y Lombardo, del Center for Creative Leadership de la Universidad de Princeton, el 90% del aprendizaje sucede fuera del salón de clases.

La capacitación se realiza sobre soluciones conceptuales, que dejan abierta la puerta a la interpretación y aplicación de cada persona en su lugar de trabajo.

Los millennials llegaron a las empresas con hábitos, conductas y formas de relación-aprendizaje distintas a los baby boomers: brecha generacional.

El dinamismo y flexibilidad son las características de nuestro tiempo.

Algunas compañías trasnacionales han detectado que los programas tradicionales de capacitación tienen limitado aprovechamiento y han fundado sus propias universidades, con el objeto de controlar y asegurar que los contenidos en sus programas evolucionen, respondan a sus particularida-des estratégicas o que reflejen competencias institucionales.

Otras empresas, en cambio, han diseñado paquetes para ca-pacitar a grandes cantidades de empleados, como si fueran líneas de producción industrial.

El gran reto que tiene RH, las áreas de capacitación o Learning & Development (L&D) es demostrar que la capacita-ción no es exclusivamente para cubrir un requerimiento o para el desarrollo de habilidades y competencias. Hoy en día, los negocios requieren de soluciones que se proyec-ten en la rentabilidad y en la detección de una diferencia observable, de impacto inmediato, en el desempeño y en las conductas del factor humano.

Todo parece indicar que es necesario que las áreas de capacitación den un giro y contraten programas de alto impacto basados en metodologías ágiles, con contenidos diseñados acorde con la realidad de la empresa y del ambiente competitivo, es decir, que se logren cambios perceptibles en actitudes y comportamientos.

LA CAPACITACIÓN TRADICIONAL: FUTURO INCIERTO

En la capacitación tradicional el profesor es el experto que maneja el conocimiento. Se coloca al frente del salón y el grupo adopta actitudes de atención y de tomar nota, al final debe haber respuestas correctas. Es de esperar que la información sea asimilada y traducida en aprendizaje para que el empleado transforme sus conductas y actitudes que posteriormente aplicará en su trabajo.

La tarea para el colaborador es compleja. Además, hay que agregar la variable del enfrentamiento de lo aprendido con la realidad de su puesto, ya que muchas veces no detecta aplicabilidad.

CAMBIO DE MODELO

La innovación en capacitación se traduce ahora en lo experimental y científico; aplica las nuevas técnicas de aprendizaje para generar un impacto real en la transformación de comportamientos y actitudes para un desempeño eficiente en el puesto.

Los constantes hallazgos de las neurociencias nos proveen de modelos de cómo la mente aprende y puede ser modulada. En este sentido, más que insertar información y responder correctamente a preguntas específicas, para la mente es relevante el significado de las cosas.

LO NUEVO EN APRENDIZAJE

El aprendizaje es un proceso que los humanos utilizamos de forma natural para después aplicarlo al enfrentamos a situaciones tanto especiales como cotidianas.

Es necesario decodificar los comportamientos, las actitudes aprendidas o intuidas para ajustarlas o desarrollarlas median-te el descubrimiento y la asignación de significados. Es la experiencia de aprendizaje relacional lo que proporciona las herramientas para pensar y resolver problemas.

Todo empleado tiene la capacidad de adquirir y desarrollar habilidades y competencias. Gracias al aprendizaje relacional unas pueden desarrollarse y otras fortalecerse, y el conocimiento adquiere otra dimensión que se hace perceptible en las conductas.

CAPACITAR: EL “CÓMO” 

TRES FACTORES

Los programas modernos de capacitación trabajan, al contrario de los tradicionales, con un bajo volumen de papeles, escasa tarea online y con definiciones sujetas a interpretación. El material usado es referencial, no libro de texto.

Son flexibles y muchas veces se van adaptando conforme la capacitación transcurre, debido a que de pronto surgen competencias o comportamientos no considerados en el diseño original, es decir, el programa es ágil, versátil, alejado de la rigidez.

El diseño se acompaña de las necesidades previamente identificadas y, en ocasiones, de alguna investigación cualitativa interna para validar o incorporar necesidades no contempladas.

La dinámica del programa sigue el proceso natural de aprendizaje:

 Engancha: se crea un ambiente idóneo, seguro, que permite a la gente abrirse, vivir su experiencia y conectarla con su realidad inmediata. Se torna relevante.

Estimula: el aprendizaje efectivo se logra con la emoción que estimula a continuar, ya que el reto ha quedado conectado con la realidad y la necesidad de cambio. Se muestran los caminos para los diferentes estilos de aprendizaje.  

Ejecuta: el participante está listo para la reflexión y descubrimiento. El cambio no es la meta en sí, sino el vehículo para resolver y aplicar lo adquirido.

En resumen, los programas ágiles inician con la comprensión de las necesidades del cliente y sus objetivos. Entonces, las metas de aprendizaje se dividen en partes funcionales en las que se forman grupos de colaboración que involucran expertos, gerentes y diferentes empleados, quienes trabajan mano a mano en un todo integrado.

Se convierte en un aprendizaje integral y experiencial. Además de la inmediata aplicabilidad de la experiencia transformada en aprendizaje, la sincronía del programa con el cómo y por qué aprende la gente genera el impacto transformacional en las conductas del personal, repercutiendo a su vez, de manera favorable, en la rentabilidad de la empresa.