La práctica empresarial hoy más que nunca necesita evolucionar para liderar los grandes cambios que el mundo y los mercados están teniendo en cuanto a la antiglobalización, conflictos intergeneracionales, injerencia estatal creciente en la vida de las personas, expectativas de inclusión con equidad social y respeto medioambiental, entre otras más que ya estaban antes de la pandemia y se han acelerado, u otras que se han detenido o cambiado su curso.
E
sto exige a las empresas competencias que no dominan. Entrar en el mundo de la cooperación, innovación permanente, conectar emocionalmente marcas con el público, mantener un propósito y alcanzarlo a pesar de la incertidumbre, volatilidad, altas expectativas de grupos de interés mejor informados y equipados para generar opinión —buena o mala, incluso a veces equivocada o falsa—. Los sistemas de gestión han ido evolucionando así como las herramientas gerenciales, pero son demasiadas. Estamos llenos de teorías, libros, consultores; con promesas impactantes y casi irrefutables a través de metodologías interesantes. Pero no es posible quedar presos de tan enorme oferta.
CUATRO PILARES PARA LA SOSTENIBILIDAD
Por eso, las empresas que buscan el éxito a largo plazo deben identificar los pilares que hoy garantizan mejor el desempeño ajustado a su industria o sector. Considero que hay cuatro dimensiones que son parte de ese esquema.
Primera, tener una estrategia sólida para crear y capturar el valor esperado.
Segunda, gestionar los impactos ambientales para que ese valor no sea generado en desmedro de los ecosistemas, lo que hará ese valor insostenible o frágil.
Tercera, saber gestionar los impactos en los diferentes grupos de interés, tanto los positivos como los negativos, de tal manera de estar consciente de la responsabilidad de sus efectos y saber responder bien cuando es necesario.
Cuarta, y no menos importante, tener un sistema de estructuras y normas que permitan manejar este complejo sistema interconectado manteniendo la dirección, protegiendo los principios y asegurando el control de los procesos y decisiones relevantes. Esta última se llama gobernanza, y es manejada por la institución más alta de la empresa, normalmente llamada la “Junta Directiva”, y los otros tres pilares son manejados por la administración. Entonces, mientras la gerencia opera el día a día ejecutando los procesos y logrando los objetivos, la Junta Directiva asegura que se haga bien, con los recursos correctos, dentro del marco fijado y según el rumbo a largo plazo establecido.
LA DIFICULTAD DE EJECUCIÓN
Ahora, las estrategias para crear valor enfrentan enormes desafíos sobre todo en estos tiempos de cambios. Se dice que el 70% de las empresas no logran ejecutarlas bien. Y no es porque no se tienen buenas estrategias, sino que éstas se pierden muy rápido por los frecuentes cambios e imprevistos, y los gerentes fácilmente caen en la trampa de quedarse en el rol de “bomberos” en los problemas urgentes, olvidando adaptar las estrategias oportunamente (ver gráfico).
Por eso hay otros cuatro elementos que promuevo con insistencia para evitar la situación. Primero, estar siempre atento a los cambios personales del equipo, de los clientes, la tecnología y del entorno de negocios. Segundo, pensar distinto para ser más creativo en un mundo saturado por ideas similares que terminan mal. Tercero, adoptar métodos ágiles para comunicarse, adaptarse y solucionar más rápido los problemas. Y cuarto, aprender de los errores y fracasos para ser resiliente, algo que las universidades no enseñan, pero que es vital. Es responsabilidad de las Juntas Directivas verificar que estos elementos existan y que la administración desarrolle esas competencias, junto con asegurar que cada estrategia esté bien acompañada por una cultura interna que la haga posible. Si esto no se hace, la cultura, como “el lobo”, se comerá a la estrategia como una “Caperucita Roja” en el primer desayuno.
LA CULTURA EMPRESARIAL COMO HABILITADOR
La cultura empieza en lo más alto de la organización, ya que ésta requiere de políticas, normas, hábitos, comportamientos, símbolos, tradiciones, incentivos, que son decididos o habilitados a nivel de la Junta Directiva, la gerencia y los agentes de cambio. Promover cultura más creativa, innovadora, propositiva, proactiva, con altos niveles de confianza, y capacidad de manejar conversaciones difíciles y consensos, es un desafío que también exige capacidad de comunicación y diálogos que normalmente son evitados, o queriéndolos hacer, no se asignan recursos suficientes como tiempo, desarrollo de metodologías, o expertos que los faciliten.
Si esto no se hace, la cultura, como “el lobo”, se comerá a la estrategia como una “caperucita roja” en el primer desayuno.
EL HÁBITO DEL DIÁLOGO
Es importante que los líderes, aquellos que son influenciadores o inspiradores de cambio, adopten hábitos de salir de la zona de confort para conectarse y dialogar con inteligencia y apertura empática con diversos actores dentro y fuera de la empresa. Así se promueven niveles de confianza superiores que motivan la ejecución eficaz, aceleran el proceso de aprendizaje para ganar resiliencia en épocas de crisis y agilidad en épocas de recuperación y crecimiento. Esta cultura del hábito del diálogo permite que la empresa tome roles de apoyo a las sociedades en las que participa dentro de su zona de influencia y campo de experiencia. De esta manera se convierte en parte de la solución de los problemas del país, lo que es una expectativa de la sociedad civil, y al mismo tiempo es una forma de ganar credibilidad como agente de cambio económico y social.
CONCLUSIÓN
Un sistema de gestión de cuatro dimensiones: estrategia competitiva, gestión de medio ambiente, manejo de grupos de interés junto a una buena gobernanza, que promueva una cultura adecuada y de diálogo en sus liderazgos; estará mejor preparada para enfrentar las nuevas tendencias y caminar mejor hacia el largo plazo.
Roberto Salas
Vicepresidente Ejecutivo – CEO, Consorcio Nobis Expositor y fundador de la Iniciativa Gestión Sustentable
Fundada en Ecuador en 1997, Consorcio Nobis es un holding gestor de inversiones comprometido con el desarrollo del país; integrado por empresas líderes de distintas naturalezas de negocios, entre ellas: agroindustriales, inmobiliarias, comerciales, turísticas, hoteleras, portuaria, minera y de servicio social.
