¿Tu organización y sus líderes contribuyen a que sus colaboradores alcancen sus propósitos de vida?  Está comprobado que los empleados felices son más productivos, ¿la tarea que desempeñan resulta significativa para ellos, para sus equipos y para la empresa? Esta es la clave que debemos buscar; las respuestas pueden disparar el desempeño de cualquier organización sin importar su tamaño y complejidad.

Hasta hace pocos años no hablábamos de felicidad en el trabajo, y menos de trabajo significativo. Pero la felicidad laboral (y personal) considera que disfrutar la vida en el día a día y además tener una vida que trasciende son igual de importantes. En las organizaciones se creía que el sentido de la vida y los propósitos de los colaboradores eran un asunto personal, sujeto a la responsabilidad y capacidades de cada individuo, y que bastaba con el salario para que el trabajo se hiciera bien.

En un estricto sentido de teoría económica, el trabajo es el intercambio de tiempo y esfuerzo por una remuneración económica; cada día más organizaciones están cayendo en la cuenta de que no es así; si no ofrecen algo más que el salario, el trabajo no resultará significativo para las personas y por lo tanto no entregarán lo mejor de sí. Incluso puede obrar en contra.

Es una situación riesgosa tanto para empresas y su gente, especialmente en los ambientes de competencia que vivimos. 

El mundo siempre ha cambiado, pero la velocidad con que lo hace ahora arrolla. Desde 2018 vivimos en un patrón de transformación de los modelos de trabajo remunerado, y esto se aceleró con la pandemia. Cada día amanecemos con nuevos y mejores bienes o servicios que nos expulsan del mercado. Las empresas se ven obligadas a invertir en tecnologías emergentes, a reestructurar procesos, sistemas y dimensiones.

Cuando no hay una buena comunicación (incluso cuando la hay), los colaboradores observan estos cambios como incertidumbre sobre el futuro de la industria, la organización y su persona; caen en cuadros de estrés y ansiedad. Se ven caminando hacia escenarios desconocidos.

Cuando no hay empatía entre el propósito de la organización y el del colaborador. Cada quien “jala” para donde mejor le conviene.

El trabajo significativo

El filósofo Friedrich Nietzsche dijo: “Quien tiene un porqué puede soportar cualquier cómo”. No importa qué tan grandes sean los retos y las jornadas, sus peligros o apariencias; quien le ha dado un sentido a su existencia trabaja con entrega en la consecución de sus propósitos y es feliz mientras anda en ello.

Pensemos en bomberos, policías, enfermeros, médicos o buzos, mujer u hombre. Cuando están realizando en específico la actividad para la que fueron contratados –apagar fuegos, atrapar criminales, curar enfermos o arreglar asuntos en las profundidades– corren graves peligros. 

Pero si ese trabajo es significativo para sus vidas y les ayuda a cumplir con sus propósitos, se convierten en personas plenas y felices, laboran con entrega y compromiso.

Las ciencias del bienestar definen el significado de la vida como el sentirse conectado con algo trascendente. Esto incluye todos los aspectos del ser humano; vivir ese significado nos impone metas igual de valiosas, que llamamos propósitos de vida. 

Un hoyo negro de oportunidad

El El margen de oportunidad es inmenso si los líderes, dueños o patrocinadores de las organizaciones, e incluso los propios colaboradores, nos tomamos este tema en serio.

Según un reporte de State of the Global Workplace (2022), de Gallup, hecho a nivel global, los trabajadores que se sienten comprometidos con su labor representan sólo el 21%. Es decir, que si se lograra comprometer a una parte del 79% del personal restante, las posibilidades de mejorar la productividad, rentabilidad o el bienestar son enormes.

¿Qué se necesita para hallar los propósitos, tanto de la organización como de los colaboradores a fin de que el trabajo cobre un significado profundo en cada uno de ellos? En primer lugar, la voluntad de ambas partes.

En el Instituto de Ciencias del Bienestar Integral contamos con el distintivo Factor Wellbeing; una labor nos ha llevado a recopilar más de 12 mil cuestionarios respondidos por los colaboradores de cientos de empresas en México. La información arroja tres elementos clave que la organización debe saber detectar y manejar: a) Claridad de cómo el trabajo impacta al equipo inmediato, beneficia a la empresa y resuelve una necesidad del cliente; b) Concordancia entre los valores de la persona con los de la organización y c) Que las personas perciban que su trabajo crea un mundo mejor.

Es decir, una de las innovaciones que han arrojado nuestras investigaciones y las de otros colegas en el mundo es la relevancia del trabajo significativo en los resultados de compromiso y productividad de los colaboradores (el trabajo significativo es uno de los cuatro factores que influyen en el bienestar integral según nuestro modelo BEAT).

El potencial que esto tiene lo ejemplifican muy bien los resultados del seguimiento que damos a nuestros graduados: durante su estancia con nosotros, todos los estudiantes enuncian un propósito de vida y desarrollan competencias para alcanzarlo. 

En la encuesta de seguimiento preguntamos a los egresados si sienten que su trabajo los acerca a ese propósito. Para quienes responden que sí, su actividad productiva resulta más satisfactoria… y exitosa.

Si bien es un trabajo personal, las organizaciones pueden hacer mucho para apoyar a su gente con el fin de que encuentren su propósito de vida y alinear este con los de la empresa. Ambas partes sacarán provecho: los colaboradores laborarán en el lugar que les da bienestar y las organizaciones tendrán trabajadores felices, lo cual los hace más productivos.

Iván Guerrero, coautor de Factor Wellbeing, el Bienestar Como Ventaja Competitiva afirma que para hallar el propósito de las personas (y de las organizaciones) se requiere: 

1. Voluntad para descubrirlo. 

2. Humildad para aceptar que no sabemos todo.

3. Autocompasión para no mortificarnos por los errores que podemos cometer al intentarlo.

4. Valentía para iniciar los cambios.

5. Perseverancia para lograr las metas, y 

6. Aprender de la adversidad.

Lejos quedó el intercambio de un salario por tiempo y habilidades. 

¿Cómo lograrlo?

En las grandes y medianas empresas siempre hay responsables a quienes podemos acudir para preguntar por este tipo de soluciones, regularmente en el área de Recursos Humanos. Seguro conocen del tema, pero tal vez no han tenido el apoyo suficiente para iniciar este tipo de proyectos.

Sin embargo, también hay muchos consultores e instituciones que pueden orientar a las organizaciones de cualquier tamaño. Por lo general, este trabajo consiste en, primero, brindar a los colaboradores las herramientas de desarrollo humano que les permitan identificar el significado que tiene para ellos la vida y sus propósitos trascendentales.

Es un viaje a la niñez y de retorno a nuestro estado de conciencia actual para revisar qué es lo que realmente nos importa en este mundo, y propósitos trascendentales que nos interesa alcanzar a partir de esa significación o resignificación de nuestra vida. 

En medio de estos dos puntos –sigo a Simon Sinek, autor de varios libros sobre estos temas–, es decir, entre el “porqué” de la lucha diaria y el propósito que queremos alcanzar, hay acciones concretas que debemos realizar para lograr nuestro fin.

En una buena porción de esas “acciones concretas” está el trabajo remunerado. En esa parte de la vida de las personas entran las organizaciones y sus líderes, y lejos de ser un obstáculo, ambas partes pueden convertirse en una catapulta para autorrealizarse.

Podemos decir que es un “subsidio riesgoso”, pues con las herramientas que se le proporciona al colaborador puede darse cuenta de que no está haciendo lo que le da sentido a su vida y decida marcharse. No importa; bueno, sí y mucho: se quedarán los más alineados con los propósitos organizacionales; y aunque se puede ir gente muy talentosa, lo harán infinitamente agradecidos por haber reencauzado su vida y se convertirán en una fuente externa de buena reputación para la compañía.

Cómo pueden ayudar los líderes

Kim Cameron, autor de Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance, asegura, como yo también lo creo, que los líderes tenemos un gran papel para que el colaborador encuentre ese propósito profundo en su trabajo.

Si bien hay trabajadores que ven su empleo como parte de un llamado y no necesitan ninguna motivación, hay quienes no tienen claro cómo el propósito de la empresa contribuye a su propósito personal. 

En gran parte, es responsabilidad del líder ayudarlo a visualizar las conexiones entre las fortalezas y habilidades de las personas y lo que hace valioso su trabajo. Hacerlo notar de manera frecuente crea esta conexión en la mente del colaborador entre su sentido de vida y su trabajo. 

Es muy probable que una persona que se dedica a hacer la limpieza en una escuela vea su trabajo como un empleo; está en esa situación, tal vez, porque no tuvo las oportunidades apropiadas para plantearse este problema. A pesar de ello, trabaja con compromiso y motivación, todo por ganarse la vida.

Pero si la institución y su líder le hacen ver a ese afanador que su trabajo es crucial para la preparación de los estudiantes porque evita que un paisaje desordenado o sucio los distraiga, los enferme o propicie un accidente, la visión de aquella persona puede ser muy distinta. El personal de limpieza con su buen desempeño también educa, da un ejemplo.

Esta conciencia eleva el compromiso.

Según Cameron, los líderes tienen el deber de facilitar que los colaboradores puedan:

• Identificar cómo su trabajo ayuda a que la vida de otras personas sea mejor.
• Asociar la filosofía de la organización con sus valores personales, lo cual requiere que el líder conozca bien a las dos partes. 
• Saber valorar su propio esfuerzo y visualizar el impacto que puede tener en el largo plazo. Esto es muy importante, especialmente donde los resultados no son muy tangibles.
• Cohesionarse en equipo como una comunidad, con metas conjuntas en las que todos los miembros puedan contribuir al logro colectivo, que no se limita solo a su desempeño interno en la organización.

Por supuesto, también deben contar con las habilidades de todo líder: dar el ejemplo, respetar a los demás, comunicar con claridad, brindar confianza, ser compasivos, etcétera.

Una constante resignificación

Sin lugar a dudas, cada vez son más las organizaciones que se preocupan por estos temas de bienestar que nos brindan a los seres humanos la oportunidad de vivir mejor.

No es trabajo de una sola vez. El mundo cambia constantemente, como también las personas. Es una dinámica que depende de las experiencias que vivimos.

La revolución tecnológica, la pandemia o la guerra contra Ucrania hacen que modifiquemos la forma en que vemos el planeta, a la familia, la humanidad o el trabajo.

También los propósitos de las organizaciones cambian.

Viktor Frankl decía que lo importante es “el significado concreto de la vida de cada individuo en un momento dado”. Hay que estar listos para detectar ese sentido y no dejarse engañar tan fácilmente con el vértigo de nuestro siglo. Un ejercicio constante puede ser estas tres preguntas: ¿En qué actividades de mi trabajo uso mis habilidadades?; ¿En qué momento de mi trabajo siento que estoy haciendo cosas valiosas?; ¿Cómo replico más situaciones en las que eso sea posible?

Hay que agregarle propósito a la vida de las personas y de las organizaciones, pues es una inversión que retribuye en grande y para el bien de todos.