En los últimos meses se han experimentado niveles de incertidumbre sin precedentes sobre lo que depara el futuro. Observar los mercados de valores para ver cómo lo estamos haciendo en comparación con otras empresas puede resultar confuso sin un marco que explique lo que está sucediendo.
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n días pasados las ganancias de S&P (el índice Standard & Poor’s 500, también conocido como S&P 500, es uno de los índices bursátiles más importantes de Estados Unidos) cayeron un 45%, mientras que el mercado mantuvo el rumbo e incluso aumentó un poco con base en las esperanzas de lograr una vacuna. A lo largo de este período, ejecutivos de todas las industrias nos han hablado sobre algunos temas comunes:
- ¿El COVID-19 ha cambiado lo que crea valor para nuestro negocio?
- ¿Cómo nos posicionamos para el éxito en un futuro?
- ¿Cómo continuamos involucrando a nuestros clientes y empleados en nuestro futuro?
Estas son preguntas importantes, que pueden entenderse mejor si damos un paso atrás y observamos algunas tendencias que se han estado desarrollando durante los últimos 30 años.
La investigación de Baruch Lev y otros, muestra que en los mercados financieros actuales las ganancias representan aproximadamente el 50% del valor de mercado de una empresa. El otro 50% proviene de los “intangibles” de la empresa; una categoría general de factores que no están directamente relacionados con los activos físicos que crean confianza en el futuro (ver gráfico 1). No es de extrañar que los directores ejecutivos y los directores financieros estén cada vez más frustrados. Bajo una presión constante para incrementar el valor de mercado de su empresa, se encuentran lidiando con un conjunto de variables cuyo mismo nombre, “intangibles”, sugiere que no se pueden definir, y mucho menos gerenciar. Ahora, las buenas noticias: los líderes pueden tener un impacto enorme en el valor creado por los activos intangibles de sus empresas. En nuestro trabajo con equipos gerenciales, hemos visto organizaciones que aumentan de manera constante su capitalización de mercado mediante la aplicación de lo que llamamos Arquitectura para Intangibles (ver gráfico 2).
Los líderes pueden tener un impacto enorme en el valor creado por los activos intangibles de sus empresas.
Si bien se basa en la investigación de varios estudios y en nuestra experiencia personal, no es una solución rápida. Los cuatro pasos del marco metodológico requieren disciplina, coherencia y un enfoque sostenido a lo largo del tiempo. El beneficio, sin embargo, es un compromiso compartido por los líderes en todos los niveles organizacionales para construir y proteger el valor intangible.
PASO 1: CUMPLA SUS PROMESAS
La base del valor intangible es la confianza. Para las empresas que cotizan en bolsa, esto comienza con el cumplimiento de las promesas hechas a la comunidad inversora (y otras partes interesadas). Los pronósticos precisos y las ganancias trimestrales confiables son elementos clave para entrar en el juego de los intangibles. Durante la pandemia, esto puede resultar muy difícil, pero una comunicación clara sobre la situación real de la empresa es esencial. El cumplimiento de las promesas se extiende a la satisfacción de las expectativas del cliente en cuanto a servicio, calidad y entrega, e incluye cumplir con los compromisos hacia los empleados. Los líderes que hacen promesas y las cumplen generan credibilidad, confianza y convicción. Evite los gestos dramáticos. Una líder de alto perfil declaró audaz y públicamente su visión para el 2020: “20% de crecimiento de los ingresos y 20% de aumento de las ganancias”. La empresa entregó 15% y 8% respectivamente, entre las mejores de su industria, pero por debajo de las expectativas que se había fijado. El valor de mercado de la empresa cayó, lo que provocó otra traición a la confianza y la erosión de la fiabilidad en el equipo de alta dirección; lo que finalmente resultó en su renuncia. Años más tarde, la empresa apenas comienza a recuperar su reputación. Es más sencillo mantener la confianza que recuperarla. He aquí algunos consejos para mantener la confiabilidad de su empresa:
Prometa menos, entregue más: las aspiraciones poco realistas crean entusiasmo a corto plazo y cinismo a partir de entonces. Encuentre el equilibrio entre optimismo y autoengaño; se debe insistir en un examen franco y riguroso de las realidades del mercado y de la organización.
Sea humilde en público, confiado en privado: comparta el crédito público por los éxitos y asuma la responsabilidad de los fracasos. Cuando esté con sus empleados, exprese una fe absoluta en que son capaces de alcanzar el éxito.
Empiece pequeño: en conversaciones con los empleados durante sus primeros 90 días, un nuevo gerente de Recursos Humanos siguió escuchando quejas sobre la política de reembolso de viajes. Si bien no es un problema económico importante, se convirtió en un símbolo de la falta de atención por parte de los directivos. Un simple cambio de política ganó inmediatamente la confianza de los trabajadores.
Anticípese y actualícese: incluso los pronósticos más conservadores están sujetos a sorpresas.
Informe a los inversores de las “nuevas promesas” antes de que la vida se haga cargo. No esconda ni defienda sus errores; demuestre que ha aprendido y que está avanzando.
PASO 2: CREE UNA ESTRATEGIA CLARA Y CONVINCENTE
NuSkin inició su negocio centrado en el cuidado de la piel y entregó productos de calidad premium a través de sus canales de distribución. A medida que crecieron, ampliaron su enfoque hacia una estrategia clara y convincente sobre soluciones para el antienvejecimiento. Ahora tienen una amplia cartera de productos que incluyen vitaminas, cuidado de la piel y nutrición; todos dirigidos a los clientes que desean sentirse y verse jóvenes y saludables.
Este claro enfoque en quiénes son sus clientes objetivo y qué productos son más impactantes, brinda a los clientes e inversores confianza en el futuro de la organización, que es un factor clave del valor intangible. Considere estas ideas para la acción:
Vaya más allá del análisis: nos sentamos en una reunión en la que una reconocida firma de consultoría presentó los resultados de un análisis estratégico minucioso (y costoso). Los datos fueron detallados e invitaban a la reflexión. Después de dos horas, los consultores se sentaron. Les preguntamos a los ejecutivos en la sala: “Entonces, ¿cuál es su estrategia?”. Nadie pudo contestar. El análisis es un precursor de la estrategia, no el producto final. Priorice: a menudo pedimos a los equipos ejecutivos que dividan 20 puntos entre las tres estrategias de crecimiento (intimidad con el cliente, innovación de producto / servicio, o tecnología / proceso), con 10 puntos para una de las tres.
Ninguna empresa puede ser todo para todos los clientes. Concéntrese y priorice, luego invierta en consecuencia.
Capture la estrategia con una historia: las historias se encuentran en el lenguaje (“la porción de estómago” de Coca-Cola), las imágenes (el swoosh de Nike) y los héroes (la celebración de Marriott de sus colaboradores que van “más allá” por los huéspedes). Si la historia es lo suficientemente convincente como para impulsar a todas las partes interesadas, agrega un valor intangible enorme.
Traducir la historia a la acción: no hace mucho trabajamos con un Vicepresidente – Gerente General quien había articulado una estrategia convincente: aprovechar la tecnología de la empresa para generar continuamente el 50% de sus ingresos provenientes de los productos introducidos el año anterior. Cuando le preguntamos cómo iba a hacer que esto sucediera, señaló una pila de informes de comités y cuadernos llenos de sugerencias para la innovación de productos. En lugar de aquello, lo ayudamos a identificar tres decisiones importantes que tenía que tomar en los próximos 30 días para impulsar la innovación.
PASO 3: ALINEAR LAS CAPACIDADES TÉCNICAS BÁSICAS
Recientemente trabajamos con una empresa de fabricación global que articuló una nueva estrategia para su mercado. En lugar de vender equipos específicos, querían centrarse en las necesidades de sus clientes y cumplir con un conjunto más amplio de soluciones. Desafortunadamente, los esfuerzos para ejecutar la nueva estrategia se encontraron con un desempeño mediocre. Identificamos las capacidades técnicas centrales para la estrategia anterior, así como las “nuevas” capacidades técnicas centrales para la estrategia futura.
El beneficio, sin embargo, es un compromiso compartido por los líderes en todos los niveles organizacionales para construir y proteger el valor intangible.
Los líderes continuaron aplicando la estrategia “antigua” independientemente de la rúbrica sobre la importancia de la nueva estrategia. El análisis reveló que la máxima: “estamos perfectamente organizados para los resultados que tenemos”, era cierta. Las nuevas capacidades técnicas básicas se distribuyeron entre las funciones y nadie las administraba para ofrecer valor a los clientes. Era necesario reorganizar el negocio para habilitar las nuevas capacidades técnicas básicas. Una vez que eso ocurrió, fue posible comenzar a ofrecer diferentes resultados para los clientes. Las capacidades técnicas incluyen más que conocimientos científicos y de ingeniería; son los pocos procesos críticos de trabajo físico que diferencian los productos y servicios de una organización. Como ilustra la mencionada empresa de fabricación, dichas capacidades deben estar alineadas con la estrategia (o viceversa); de lo contrario, la estrategia fracasa y los clientes y los inversores pierden la confianza. Califique la alineación de su organización en las siguientes áreas:
- ¿Conoce la estrategia de crecimiento y las capacidades técnicas básicas de su organización?
- ¿Invierte por encima de los niveles promedio de la industria en las áreas que son fundamentales para su estrategia?
- ¿Reduce las inversiones en funciones que tienen recursos excesivos, donde el objetivo no debería ser más que la paridad de la industria?
- ¿Gestiona el «trabajo central» de su organización de forma diferente al apoyo al trabajo funcional? En las áreas centrales, los gerentes deben ser desarrollados y recompensados por su capacidad para generar una ventaja competitiva. Los gerentes de áreas no esenciales deben ser responsables de garantizar la rentabilidad.
PASO 4: HABILITE LAS CAPACIDADES CULTURALES
Las capacidades culturales representan las formas en que una organización aplica personas y procesos a las tareas de competencia. En contraste con las capacidades técnicas centrales mencionadas en el Paso 3, las capacidades culturales son las capacidades “sociales” que esencialmente se convierten en la identidad de la organización. Definen lo que se hace bien y son grandes impulsores de valor intangible porque son casi imposibles de imitar para los competidores. A continuación, se muestran siete de las capacidades básicas que una organización puede cultivar y ejemplos de empresas que lo han hecho:
Talento: atraer, motivar y retener personas competentes y comprometidas. Ejemplo: Google. Velocidad: hacer que los cambios importantes sucedan rápidamente. Ejemplo: FedEx. Conectividad con el cliente: asegurar que los clientes y empleados tengan imágenes y experiencias positivas con nuestra organización. Ejemplo: Singapore Airlines.
Responsabilidad: mantener la disciplina que resulta en un alto desempeño. Ejemplo: PepsiCo. Colaboración: trabajar para hacer que el todo sea más que las partes mediante la eficiencia y el apalancamiento. Ejemplo: Toyota.
Aprendizaje: generar ideas con impacto y luego generalizarlas en toda la organización. Ejemplo: Bain & Co.
Liderazgo: incorporar líderes de marca en toda la organización que brinden los resultados de la manera correcta. Ejemplo: IBM.
AUDITORÍA DE LOS INTANGIBLES DE SU EMPRESA
Regresemos ahora a los ejecutivos con los que hemos hablado durante la pandemia del COVID-19, quienes están preocupados por el futuro organizacional y su valor de mercado. Para comenzar a generar valor intangible, sugerimos que los líderes realicen una “auditoría de intangibles”. Así como las auditorías financieras permiten a los líderes monitorear el flujo de caja, las auditorías de intangibles ayudan a los líderes a identificar cómo tener el mayor impacto en el lado intangible de la valoración de mercado. La auditoría debe medir qué tan bien se definen y entregan los intangibles; lo que lleva a un plan de acción para mejorar prácticas específicas. La información para la auditoría la proporcionan las partes interesadas internamente (ejecutivos y empleados) y externamente (analistas, clientes, reguladores y proveedores).
CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES FUERTES
La Arquitectura de Intangibles proporciona un mecanismo para que los líderes gestionen activamente los activos intangibles con el objetivo de generar confianza en el futuro. Como tal, desmitifica el proceso de valoración y da más control a los líderes sénior. Al mantener las promesas, crear estrategias que impulsen el crecimiento, alinear las capacidades técnicas centrales y desarrollar capacidades culturales distintivas; los ejecutivos pueden tener un impacto tremendo en el valor de mercado de sus respectivas empresas. Al hacer tangibles los intangibles, los líderes pueden crear organizaciones sólidas que deleiten a los clientes, inversores y empleados.
Dave Ulrich
Autor de más de 30 libros acerca de liderazgo, organización y Recursos Humanos. Consultor e investigador que ha trabajo con más de la mitad de las empresas listadas en Fortune 200.
Norm Smallwood
Socio y cofundador, The RBL Group. Investigador y consultor especializado en incrementar el valor del negocio por medio del desarrollo organizacional, liderazgo y talento humano.
Fundada en el año 2000, The RBL Group somos generadores de ideas y aceleradores de desarrollo. Ayudan a las organizaciones a encontrar respuestas a sus problemas más desafiantes, basándose en resultados en tres áreas fundamentales: liderazgo y talento, Recursos Humanos estratégicos y organización.
