La dinámica de los negocios en el 2017 impone retos que deben analizarse junto con la realidad que representa un mundo de por sí volátil, incierto, complejo y ambiguo, caracterizado por una verdadera revolución digital, que provoca el surgimiento de empresas con modelos de negocio innovadores y disruptivos. Añadamos las complejidades de la naturaleza de la función de Recursos Humanos al tener que administrar por primera vez a cinco generaciones distintas, con intereses y necesidades particulares y, en algunos casos, mutuamente excluyentes.

Los individuos cada vez tienen un mayor control sobre sus carreras (y sus vidas) del que tenían años atrás. Esto se traduce en una presión hacia mayor rotación de personal y es cada vez más difícil encontrar talento que permanezca en una organización por 40 años o más. Es por ello que la cultura organizacional y el compromiso de los empleados se vuelven un factor real de ventaja competitiva.

TENDENCIAS EN CAPITAL HUMANO

La tendencia de los departamentos de Capital Humano (en consonancia con las expectativas del negocio) es buscar cada vez más la integración con las otras áreas, dejando de ser un departamento de servicios compartidos para convertirse en un socio estratégico de negocio, cuya fortaleza sea la consultoría en la organización. En esta integración debería surgir el cambio de actividades de contratación y capacitación a gestión del talento, hasta llegar a una planeación estratégica de este último (ver gráfico 1). La integración con las otras áreas de negocio debe comenzar desde la alineación del liderazgo por medio del Triángulo de Oro (CEO, CPO y CFO), en donde el CPO (Chief People Officer) tiene la obligación de ganarse y mantener un asiento en el Consejo de Administración y asumir la responsabilidad de construir junto con el negocio su estrategia, siendo:

Asesor de negocio: pensamiento estratégico; gestión de riesgos y cumplimiento de normas, políticas y valores.

Coach del comité de dirección: manejo de conflictos, desarrollo de equipos de alto desempeño y manejo de inteligencia emocional y social.

Arquitecto de talento: gestión de talento; impulsar cambios culturales, compromiso y lealtad de los empleados (desarrollo de líderes).

Líder de la función de RH: productividad en la ejecución de las operaciones del “Equipo de Gente”; optimización de procesos.

EL EQUIPO DE GENTE

Tomando en cuenta las tendencias externas así como las inherentes a nuestra función, sólo las empresas que entienden la ventaja competitiva de una organización sólida pueden sobresalir en el actual mundo de los negocios, entendiendo organización como un balance adecuado entre sus elementos: liderazgo, cultura y talento. Por lo anterior, los equipos de Recursos Humanos, históricamente limitados a funciones transaccionales y sin un valor estratégico más allá de las relaciones laborales, contratación,

administración de personal y la gestión de la nómina, estamos llamados a:

• Evolucionar hacia una función estratégica alineada a su vez a la estrategia del negocio.

• Enfocarnos en la gestión adecuada de la gente mediante la transformación de la cultura y brindando herramientas de liderazgo para que las cabezas del negocio logren identificar, desarrollar y realizar el potencial del talento de la organización.

“FOMENTAMOS
CULTURA Y LIDERAZGO
PARA MAXIMIZAR EL
POTENCIAL DE
NUESTRA GENTE”.
Equipo de Gente,
Daimler Trucks México.

En Daimler entendemos claramente esta lógica y por eso nuestro departamento de Capital Humano evoluciona hacia un “Equipo de Gente”, para resaltar el entendimiento de que Nuestra Gente está llamada a ser nuestra ventaja competitiva. Este cambio se puede explicar fácilmente de la siguiente forma: Recursos Humanos Tradicional y “Equipos de Gente” (ver gráfico 2). Lo anterior nos permite claramente lograr un enfoque en la correcta gestión del talento, la transformación de la cultura y brindar herramientas adecuadas de liderazgo para que los líderes del negocio logren desplegar su encomienda número uno, que consiste en identificar y desarrollar al talento de la organización y realizar su potencial.

Así pues, la evolución hacia un “Equipo de Gente” no es sólo un cambio de nombre de departamento, sino un verdadero cambio de paradigma en donde se reconoce la necesidad de evolucionar hacia la ventaja competitiva que representa la gente.

Para lograr posicionarnos como socios de negocio, enfocamos nuestra pasión en crear una visión que guiará la forma en la que laboramos. Bajo esta filosofía trabajamos para ser verdaderos socios con los líderes de la organización, con quienes creamos sinergia para lograr los objetivos de la compañía a través del talento. Asimismo, desarrollamos iniciativas eficientes que sean competitivas e innovadoras; queremos no solamente habilitar al negocio en procesos de gente, sino ser referencia de talento excepcional. Algunos ejemplos de iniciativas que han tenido éxito y nos han impulsado a ser más ambiciosos son:

Compensaciones y beneficios: en lugar de un paquete de compensaciones y beneficios tradicional, se cuenta con un paquete de Recompensa Total donde los empleados entienden la oferta competitiva de su empresa.

Desarrollo: estrategias de aprendizaje que impulsen a los colaboradores a desarrollar habilidades de una forma más efectiva, por medio de experiencias como shadowing, en donde talentos de diferentes áreas tienen asignaciones interfuncionales para adquirir una visión holística de procesos y negocios.

JOSÉ ÁNGEL GUTIÉRREZ
DIRECTOR EQUIPO DE GENTE, DAIMLER TRUCKS MÉXICO

NATALIA ANAYA
HR ANALYTICS, DAIMLER TRUCKS MÉXICO

Daimler Trucks Mexico es una división de Daimler AG, fundada en 1890. Sus áreas de especialidad son la producción, distribución y venta de camiones y tractocamiones.
www.daimler.com.mx