Durante muchos años se ha escrito acerca del liderazgo, con el propósito de describir el perfil de los líderes y cómo actúan.
La complejidad para descubrirlo se relaciona con: rasgos de personalidad, circunstancias del entorno, necesidades, perfil de los grupos, valores, y urgencias y demandas de las circunstancias en que vive el líder para resolver sus problemas. Dicha complejidad ha hecho difícil identificar las conductas que representen a todos ellos en su conjunto.
En este artículo quiero compartir una investigación que encontré en el libro de Liz Wisemen, titulado The Multipliers, y exponer de qué manera me idéntica qué profundamente con esta exploración sobre los líderes. Este extraordinario libro es producto de un estudio que realizó con más de 150 ejecutivos en los cinco continentes.
Wisemen, se avocó a la tarea de realizar un minucioso análisis que concluyó con la respuesta de que existen dos grandes arquetipos de líderes. Estas dos figuras podrían describirse como diferentes, aunque ambos producen resultados desde una perspectiva distinta, pero con consecuencias diferentes.
En esta investigación, se encontró que uno de ellos aumenta la capacidad productiva de los grupos, y el otro, la disminuye; en consecuencia, sus resultados son significativamente diferentes.
En mi carrera como consultor y asesor personal he encontrado este tipo de conductas en las personas que dirigen empresas e instituciones de gobierno. He observado que aquellos líderes que saben potenciar a sus grupos son mucho más exitosos, a diferencia de aquellos que sólo los dirigen y controlan para garantizar un resultado. Liz Wisemen, en su investigación, logró separarlos magistralmente en dos vertientes: los líderes multiplicadores y los líderes minimizadores, mismos que quiero compartir con usted.
Los líderes multiplicadores
Ellos trabajan con la inteligencia de la gente, lo cual se transforma en la pieza clave para su conducción y éxito. Están convencidos de que la inteligencia existe en todas las personas, y debe ser identificada y potenciada. Para ellos la clave no es preguntarse si la persona es inteligente, o no, más bien ¿de qué manera expresa su inteligencia?
Estos líderes no se sienten más inteligentes, por el contrario, se transforman en personas más perspicaces al desarrollar las capacidades de su equipo. Su trabajo consiste en reunir a las personas correctas en el puesto correcto y crear un entorno que libere el potencial natural que poseen; con ello generan mayores resultados. La investigación arrojó que producen dos veces más resultados.
Liz Wisemen resume preguntando: “¿es usted un genio o un creador de genios?”
En todas las empresas que he asesorado, he tenido la experiencia de enfrentarme a estos dos tipos de arquetipos.
El modelo de líderes minimizadores, con su actitud avasalladora, drenan la energía y el talento natural de las personas que los rodean. Una de las razones por las que producen tal condición es que prefieren ser el centro de atención, lucir inteligentes, o tener la razón, por lo tanto, son personas difíciles de convencer.
Con dicha actitud coartan la disposición de su gente. Los niveles de motivación y de participación se limitan a aquellos que aprueba incondicionalmente la posición de su jefe. Esto se observa frecuentemente en las juntas de trabajo donde la mayoría de los empleados prefiere callar a dar una opinión diferente.
En otro lado del espectro, Liz Wisemen describe en su investigación entrevistas con líderes multiplicadores que utilizan su inteligencia personal para amplificar la de su equipo de trabajo y así producir resultados superiores. Por ejemplo, identificó que en una junta los multiplicadores permiten que las ideas fluyan y los problemas se resuelvan a través del diálogo y con una discusión activa. Inspiran a su gente a esforzarse más y obtienen su potencial máximo.
Líderes minimizadores
Piensan que es muy difícil encontrar una alta disposición intelectual e iniciativa en la mayoría de las personas. Su paradigma es que la gente asiste a su trabajo para cumplir con las tareas que se le asignan, ya que no está contratada para crear, modificar o cambiar algo para que se realice diferente, eso es tarea de su líder.
Los minimizadores asumen que ellos deben ser más inteligentes que su grupo y a menudo no escuchan muchas de las ideas de su gente, por lo tanto, intentan imponer las suyas.
Durante la lectura del libro encontrará que los líderes minimizadores entrevistados piensan que su gente debe consultar con ellos antes de tomar alguna decisión. Observará que este tipo de dirigentes, generalmente, siente la necesidad de presionar todo el tiempo. En la investigación se encontró que este liderazgo produce mucho estrés y poca espontaneidad en los equipos.
También se puede observar que cuando los líderes multiplicadores encuentran a buenos pensadores en su grupo, les dan la oportunidad de tomar la iniciativa y los estimulan a hacerlo.
Una de las lecciones más destacadas de esta investigación es que los grandes líderes dirigen con preguntas y no sólo con órdenes.
Identificará también que durante sus juntas, los multiplicadores crean verdaderos debates para encontrar las mejores ideas, estimulan que la gente defienda sus puntos, a que profundice y a que los cumpla.
Luego de haber leído este libro entendí por qué las empresas pierden millones de dólares anualmente al tener en sus filas líderes minimizadores, pues ellos requieren de más recursos y personas para lograr los mismos resultados que los multiplicadores.
La improductividad y los costos creados por gente de este perfil es devastador para la economía mundial en la que vivimos, ya que se requieren empresas con bajos costos y alta productividad. Ya no podemos darnos el lujo de tener este tipo de líderes en las organizaciones si queremos competir en una economía global.
Los minimizadores son producto de la cultura tradicional de liderazgo, que se acerca más al modelo militar de la Segunda Guerra Mundial, al líder autoritario que hemos conocido por años, que considera que la función de liderazgo los transforma en personas más inteligentes, creyendo que deben tomar todas la decisiones, pero no se consideran como líderes desarrolladores de la inteligencia de su gente.
Prueba contundente de cambiar este modelo es la rotación que encontramos en las empresas, de jóvenes que ingresan y que no pueden soportar este tipo de liderazgo tradicional.
Les aconsejo a todos los líderes que lean esta extraordinaria investigación de Liz Wiseman. Personalmente, considero que, en temas de liderazgo, es el descubrimiento más importante de los últimos tiempos.
