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sábado, septiembre 25, 2021
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Empowerment en las empresas de servicio

Una empresa de servicios puede tener gran cantidad de colaboradores, pero para que generen valor, necesitan una administración adecuada dirigida a las necesidades de los clientes, de los usuarios y de la población. La introducción de nuevos modelos de gestión es obligatoria si los gerentes quieren que sus organizaciones tengan éxito y sean competitivas.

Los empleados de las corporaciones de servicios deben estar preparados para asumir los cambios en los programas y tecnologías, así como a la transformación de un cliente pasivo a un cliente activo que mantendrá su influencia para opinar sobre el servicio que se le brinda.

Al ser activo se ve estimulado por las herramientas e incursión tecnológica: hoy nos enfrentamos a consumidores que han comparado servicios y productos de la misma categoría con mínimo esfuerzo. Debemos tener claro que si los usuarios cambian, también los modelos deben hacerlo.

Este dinamismo en el mercado implica pasar de una gestión basada en una jerarquía triangular o piramidal a una en red (implementación del empowerment), es decir, reemplazar una estructura por equipos autodirigidos donde los profesionales del servicio tienen poder, autoridad y responsabilidad en su trabajo y en la toma de decisiones.

Pero empecemos por definir empowerment (potenciación o empoderamiento): es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Este concepto fue por primera vez promovido por Kennett Blanchard en 1988.

Aunque en inglés empowerment y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologa “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”.

Aunque existen diversas definiciones, el empowerment es la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, da sentido al trabajo en equipo y permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional; desde la perspectiva humana, se convierte en un sistema radicalmente funcional.

El proceso consiste en darle poder a la gente para que tome decisiones a partir de los conocimientos en su área; la empresa gana porque se alcanzan los objetivos planteados mientras los empleados se esfuerzan por lograr sus metas particulares. El éxito depende de la atención que se ponga en lograr la satisfacción de los clientes, pues cada vez exigen más.

La teoría del empowerment nace como complemento de los conceptos de cambio organizacional como control de la calidad total, reingeniería, just in time, entre otros, que son operaciones de cambio que han brindado grandes aportaciones a la gestión actual. Es un método que ha tenido éxito en las organizaciones que lo han introducido.

Implementar el empowerment tiene diferentes etapas y están basadas en tres pautas clave:

1. Compartir información con todos: si los líderes no están dispuestos a compartir información nunca convertirán a sus empleados en socios para dirigir con éxito la compañía y jamás contarán con una organización facultada. Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable, ya que ésta permite a los empleados entender la situación actual en términos claros, crea confianza en toda la organización y elimina el pensamiento jerárquico tradicional.

2. Crear autonomía por medio de frontera: las nuevas reglas y fronteras estimulan el sentido de responsabilidad, propiedad y facultad, aunque no se debe descuidar el liderazgo fuerte y claro por parte de los gerentes, pues los cambios tan drásticos pueden desestabilizar un ambiente que en el pasado era tan controlado. Sin embargo, la evolución se aplicará a toda la organización haciendo que los empleados establezcan nuevas metas para sí mismos y sus compañeros.

3. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: cuando los empleados están facultados no miran hacia arriba en la jerarquía en busca de soluciones, asumen la responsabilidad de resolver ellos mismos los problemas a medida que ocurren.

Después de aplicar las pautas, la pirámide de toma de decisiones se invierte por completo.

En la forma piramidal, las decisiones son tomadas por la dirección; ellos dicen cómo deben ser hechas las cosas y qué resultados esperan. La comunicación y la retroalimentación o feedback van de arriba hacia abajo. Los intercambios son unidireccionales y producen un feedback negativo. Sin embargo, en la forma en círculo o red, el usuario está en el centro y los directivos son los que proveen las conexiones para compartir autoridad, poder y responsabilidad.

La comunicación y el feedback van en todas direcciones.

La correspondencia siempre es bidireccional y produce un feedback positivo.

Una vez logrado este esquema, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos como su estructura: definir responsabilidades, delegar autoridad, definir estándares de desempeño, entrenamiento y desarrollo, brindar información y conocimiento, brindar retroalimentación y, por último y no menos importante, recibir reconocimiento.

En el pasado las empresas se orientaban a la producción y fueron regidas por jerarquías organizacionales donde las posiciones gerenciales se encargaban de la toma de decisiones y los empleados de línea de llevarlas a cabo. La ventaja competitiva en la actualidad está determinada por la calidad del servicio, debido a que los clientes son sofisticados y existe una gran variedad de productos.

Hoy las corporaciones se enfrentan a consumidores que no quieren respuestas futuras, sino soluciones inmediatas a sus problemas, por lo que el colaborador debe estar facultado para tomar decisiones, resolver problemas y actuar sin demora. Esto se logra a través del empowerment, ya que ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana, que otorga vida a las compañías en el mundo cada vez más complejo y dinámico.

“El empoderamiento del colaborador debe tener una curva de aprendizaje y madurez; debe tomarse con humildad sin perder el suelo ni de vista que la empresa da ese poder para su correcto uso y, sobre todo, para lograr forjar puentes de negocio con soluciones visibles en el tiempo y momento adecuado”.

Luis Raúl Macías, Director de Administración y Finanzas, Toka Internacional.
Kelly

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