Hoy no es necesario el discurso de múltiples generaciones convergiendo en un solo tiempo y espacio dentro de las empresas, los últimos años han sido dedicados a este tema; pero sí es indispensable ir más allá del discurso descriptivo y tomar acción sobre ese entendimiento.

Para ello, las empresas necesitan realizar un análisis detallado —basado en datos específicos— sobre el comportamiento, evolución y hábitos de su fuerza laboral. La era de la información de Manuel Castells ha ido migrando hacia la era del consumidor inteligente, hiperinformado e hiperconectado, quien recibe una oferta personalizada de servicios y que ha transformado el proceso de compra y, por lo tanto, los caminos mercadológicos de las marcas.

Este consumidor es el trabajador que se encuentra en las filas de las empresas o que está a punto de integrarse al sistema laboral. El nuevo empleado posee características propias: demanda horarios distintos, tecnología para llevar a cabo sus funciones y responde a estímulos que tradicionalmente ofrece una empresa.

Adaptarse a este nuevo entorno, con la trasformación de los puestos y dinámicas de trabajo, se ha denominado la cuarta Revolución Industrial, dando origen a lo que John Bremen, Líder de Capital Humano para Willis Towers Watson Norteamérica, llama la Uberización de la Fuerza Laboral.

En ésta los puestos ya no responden a la descripción tradicional del empleado que se reporta diariamente de 9:00 a 18:00 horas y que al terminar vuelve a su casa. A la complejidad del proceso de adaptación se suman otros factores: la escasez de talento inherente a una fuerza laboral móvil, global y flexible; y una fuerza laboral en la que las expectativas de una generación pueden ser completamente opuestas a la de otra.

Los riesgos de este talento se centran principalmente en la falta de compromiso hacia los empleadores, y es ahí donde Recursos Humanos (RH) debe desarrollar una propuesta de valor los suficientemente sostenible para responder a las solicitudes que el talento crítico demanda.

De las prácticas generales del mercado a la personalización de los programas 

Las compañías invierten grandes recursos en la continua búsqueda de campañas de marketing para la atracción de nuevos clientes. A partir del análisis del mercado objetivo, se establecen estrategias para destacar los elementos diferenciadores de la oferta, lograr la satisfacción del cliente, alcanzar su lealtad y crecer las ventas. Este proceso se mantiene de manera continua entendiendo que el mercado se sustenta en el cambio constante y en la evolución de las necesidades del consumidor.

El proceso para RH se ha desarrollado de manera distinta; uno de los elementos con mayor peso para el establecimiento de programas enfocados en la atracción y retención del talento crítico ha sido principalmente la implementación de las mejores prácticas de mercado y la comparación de programas propios contra los de sus competidores más fuertes.

Si bien los benchmarks brindan a la compañía información relevante de su posicionamiento en una industria determinada, no garantizan que su oferta responda a las necesidades de su personal, ya que pierde de vista la personalización que busca el empleado-cliente y las propias características culturales de su organización.

Por ello, la adopción de procesos similares a los que se utilizan en marketing deberían establecerse con mayor frecuencia en RH; siendo su objetivo, similar al que su organización busca en el proceso de venta con los clientes, pero enfocado a su fuerza laboral: una experiencia que derive en satisfacción, lealtad y compromiso; y al igual que en un proceso de marketing, el principio parte de la percepción del cliente, sus necesidades e intereses.

La investigación sobre la percepción de los empleados ha arrojado datos relevantes sobre la disparidad entre la tesis de la corporación y lo que realmente valoran los empleados. En Staying@Work y Global Benefits Attitude Survey, dos de los estudios más recientes de Willis Towers Watson, encontramos esta discordancia. Tomemos como ejemplo lo que se refiere a empleadores y empleados sobre los detonantes del estrés. 

El impacto que esta discrepancia ocasiona no es algo menor, la inversión que las compañías realizan en programas de bienestar puede implicar un alto porcentaje de su presupuesto, sin embargo, implementar un plan de beneficios basado únicamente en las tendencias del mercado podría generar un resultado negativo, desde la baja participación hasta la insostenibilidad y anulación.

Al realizar estudios sobre las expectativas, preocupaciones y circunstancias de los empleados, el empleador podrá diseñar programas de capital humano y beneficios que respondan al perfil específico de su fuerza laboral y que traiga consigo un mayor éxito en los procesos implementados y, en consecuencia, mayor lealtad y productividad del talento.

La fuerte desconexión entre empleados y empleadores 

Durante los últimos años el discurso de las organizaciones sobre el principal factor para la atracción del talento se ha establecido en las oportunidades de crecimiento, y si bien esto es importante para los trabajadores, su prioridad es el salario base. Como lo hemos mencionado, las compañías no siempre entienden cuáles son las recompensas que los trabajadores valoran más, lo cual puede dificultar el desarrollo de un contrato laboral exitoso.

En términos de gestión del talento y compensaciones, es una señal alentadora que tanto empleados como organizaciones acuerden en seis de los siete factores clave de atracción, aunque para diseñar una oferta exitosa es crítico entender y tomar acción sobre las preocupaciones del empleado-cliente:

En cuanto a la retención de los empleados, las organizaciones reconocen la importancia del salario y las oportunidades de crecimiento, pero subestiman otros factores prioritarios para sus empleados: la seguridad laboral y el papel de los líderes.

Hemos alcanzado un punto en el que las empresas tienen que migrar a la adopción de prácticas de comunicación abierta y análisis de su fuerza laboral, para ofertar prestaciones y beneficios que no sólo las coloquen por encima de su competencia sino que respondan al perfil del cliente-empleado.

Las organizaciones que logren adaptarse más rápido a la era del consumidor e implementen programas de RH a partir del entendimiento de sus empleados, son las que lograrán tener entre sus filas al talento clave. Aquellas que busquen aumentar los niveles de compromiso deben comenzar a ofrecer a su personal una experiencia más cercana a la del consumidor.