Hacer unas cuantas décadas las personas aspirantes a trabajar en corporaciones hacían filas enormes para realizar exámenes de admisión. Hoy en día el esfuerzo de reclutamiento se ha convertido en una tarea inmensa y desgastante.

No solamente es muy complicado enrolar, sino que también existen altos índices de rotación de talento en los períodos de dos a cinco años de antigüedad. La carrera ideal hace 20 ó 30 años era trabajar precisamente 20 ó 30 años en una misma empresa, aspirando a ocupar posiciones interesantes e idealmente de mayor responsabilidad. La oportunidad de aprender a corto plazo y el progreso en la jerarquía eran los incentivos para permanecer en una corporación.

Sin embargo, esos panoramas ya no son la norma. Las personas en puestos de nivel de entrada enfrentan su primera posición con muy poca claridad de cuál podría ser su futuro en la corporación. Por supuesto que tener ese primer empleo es mejor que no tener ninguno, pero los incentivos y rutas para progresar no son claros y muchas veces no son accionables.

También hay que reconocer que la velocidad de ascensos dentro de las empresas es menor de lo que era hace dos décadas. Ante tal panorama, la persona ocupante del puesto rápidamente se resigna a hacer el trabajo asignado lo mejor posible y a pertenecer al negocio mientras genera experiencia y habilidad.

En el momento en que se presente una mejor propuesta externa, será percibida como la oportunidad que su actual empresa no le está proveyendo. Ante la baja frecuencia de movimientos verticales y la poca claridad de carrera, cualquier oferta fuera de la empresa puede ser muy atractiva. Una vez que la persona desarrolla competentemente el puesto asignado, hará que el incentivo del aprendizaje también desaparezca.

Este panorama demanda una forma diferente de retener al talento valioso y de conectarlo con el crecimiento de la empresa.

Diseño tradicional de las organizaciones 

Las organizaciones normalmente se diseñan calculando el costo de cada posición de acuerdo a la complejidad de las tareas asignadas. Pocas veces se toma en cuenta que la mejora continua debe iniciarse a partir de personas que tienen mayor grado de habilidad que el necesario para realizar la tarea. Las competencias se pueden clasificar en cinco diferentes niveles:

1. No puede o no sabe realizar la tarea.

2. Puede realizar la tarea con ayuda.

3. Puede realizar la tarea sin ayuda.

4. Puede mejorar la tarea.

5. Puede diseñar una mejor tarea desde cero.

Los organigramas se costean con el tercer nivel de competencia descrito, porque éste será el costo más bajo que garantice calidad y confiabilidad. Esta manera de observar la estructura, sin darse la oportunidad de contar con personas de niveles cuatro y cinco, le roba a a la empresa la capacidad de realizar mejoras continuas graduales o avances sustanciales en los procedimientos de trabajo. Al mismo tiempo, las personas que quieren prosperar no tienen los incentivos para hacerlo y tampoco cuentan con los foros en los que se puedan plantear las mejoras.

La organización en redes, una iniciativa que brinda una amplia gama de soluciones

Estructurar una organización en redes puede tener impactos positivos en reducción de rotación de personal, ahorros en costos estructurales, incremento en productividad, progreso en el ambiente laboral, entre otros. Las empresas tradicionales normalmente asignan la responsabilidad de las variables funcionales al puesto al que naturalmente le corresponde: la rotación de personal y el desempeño de la gente se asigna a Recursos Humanos, el costo y las variaciones se asignan a Finanzas, el servicio al cliente se le asigna a Logística, etc. Por otro lado, las corporaciones en redes saben muy bien identificar los bloques de desempeño y hacen a toda la organización responsable de alcanzar las metas establecidas en cada uno de ellos (productividad, calidad, servicio, bienestar, costo, etcétera).

Hacer a todo el personal administrador de todas las variables puede parecer idealista, pero no lo es, las redes se encargan de involucrar al 100% de los colaboradores en algún aspecto que mejore el desempeño de la empresa. Estas organizaciones tienen varias características que las distinguen de las tradicionales.

Todas las personas tienen un rol multidimensional

Son responsables del desempeño de las tareas provenientes de sus procesos de trabajo.

• Tienen un compromiso funcional dentro de su equipo que se alinea a la red liderada por la función correspondiente.
• Tienen la oportunidad de proponer mejoras relacionadas a su red.
• Toda persona tiene al menos dos líneas de reporte
• Directamente con el líder de su equipo de trabajo.
• Funcionalmente con el dueño de la red a la que pertenece.

Imaginemos un equipo de transporte de una empresa de productos de consumo de alta rotación y estructurada en redes. Cada persona tiene un rol multidimensional (chofer, integrante de una red y dueño de una variable conectada al crecimiento de la empresa).

En este ejemplo podemos observar cómo cada colaborador tiene, además de su cargo directo de chofer, una función y una variable de dicha competencia. Este incremento de responsabilidades requerirá que todos los empleados se enfoquen en desarrollar variables para incrementar las ventas, la rentabilidad y el flujo de efectivo de la empresa. Reducir el consumo de Gasolina puede parecer demasiado demandante para un solo colaborador, pero cuenta con el apoyo de la red de Costo para analizar desperdicios y sobreusos.

Esto significa que será indispensable trabajar con la red de la función correspondiente para encausar las propuestas que mejoren dichas variables. En este caso, la red liderada por Colaboradores que planteen mejoras, que las conduzcan a través de su red y que posteriormente puedan sistematizarlas, serán mucho más productivos que los que simplemente cumplan con las tareas asignadas.

Probablemente se requiera de un esquema de compensación más atractivo para estos niveles superiores de competencia, pero el costo será mínimo comparado con la reducción en gasto estructural que se genere gracias a los cambios implantados.

Los roles multidimensionales le dan a la organización lo mejor de ambos mundos: todos hacen la labor de manera estandarizada garantizando confiabilidad, y al mismo tiempo, todos proponen mejoras al diseño del trabajo. Las personas que se desempeñan efectivamente en estos roles generan más lealtad a la misión de la empresa, se apegan a sus valores y pueden ver su futuro profesional con mayor claridad.

Las opciones de carrera se abren para cada colaborador a través de su función y también, por la red a la que pertenecen.

Estructurar una empresa en redes produce inmensos beneficios en productividad, calidad, costo, servicio y en variables de salud organizacional que fomentan crecimiento sustentable a largo plazo.

Los roles multidimensionales en redes le dan a la organización lo mejor de ambos mundos: todos hacen el trabajo de manera estandarizada, garantizando confiabilidad; y al mismo tiempo, todos proponen mejoras al diseño del trabajo.