Agilidad, capacidad de adaptación, flexibilidad y resiliencia son cuatro de los factores que las organizaciones han aprendido a valorar tanto en las personas, como en los equipos donde participan y, por supuesto, en sus líderes. En buena medida, esta reconfiguración en las habilidades y competencias ha traído consigo mayor capacidad para responder de forma proactiva ante la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad crecientes en el entorno.
El presente artículo tiene como propósito exponer la perspectiva de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) acerca de la gestión del cambio hacia modelos innovadores, que permiten poner en marcha procesos de transformación más veloces, efectivos y productivos.
LA GENTE AL CENTRO
Las personas son fundamentales para llevar a cabo todo proceso productivo. En este sentido, las organizaciones son mucho más que el planteamiento que proponen su objetivo, estructura y recursos materiales, precisamente gracias a que la gente participa de manera sistemática en un conjunto establecido de procedimientos. Conocimiento y horas de vuelo, en combinación, generan la pericia que permite la operación cotidiana de los colaboradores. A estos componentes se suman otros dos que resultan esenciales: la creatividad y la innovación. La primera, como una habilidad cognitiva para pensar diferente ante situaciones que el cerebro codifica como típicas y, la segunda, como una competencia para transformar ese pensamiento divergente en ideas con potencial para convertirse en soluciones. En este sentido, conocimiento, pericia, creatividad e innovación son elementos constitutivos de cada ser humano que la organización capitaliza. En suma, se les denomina habitualmente como talento y, en general, a este se le reconoce como el gran valor que impulsa la maquinaria de las empresas desde su grupo de liderazgo hasta las operaciones más sencillas, pasando por supuesto por los equipos de planificación, producción, control de calidad, logística, ventas, servicio y atención a clientes. ¿Por qué, sin embargo, la inercia nos lleva de pronto a dejar en segundo plano a las personas en esta ecuación de la vida organizacional y empresarial? En buena medida, porque la atención de la demanda requiere de una gran cantidad de capacidad intelectual y física, misma que nos distrae de lo primordialmente humano y nos coloca en primer plano los objetivos, los insumos, procesos y los resultados. Por ello, la función de Recursos Humanos adquiere una dimensión aún de mayor importancia, pues cada una de sus estrategias, planes, programas y acciones deben orientarse hacia la integridad de nuestros colaboradores; lo cual significa seguridad física y salud, seguridad salarial, prestaciones sociales y beneficios, balance entre vida y trabajo, plan de carrera, con un claro enfoque de bienestar y desarrollo humano.
No obstante, los equipos de Recursos Humanos se enfrentan a una disyuntiva que parte, precisamente, de los hábitos que por sí mismos contribuyen a conformar ese estado de seguridad que se espera envuelva la experiencia vital y laboral de los colaboradores. Por un lado, RH tiene el enorme compromiso de incrementar los niveles de credibilidad y confianza; y por otro lado, debe fomentar y elevar los indicadores de disposición y afinidad con el cambio, para asumir el desafío de la transformación constante.
Las personas son fundamentales para llevar a cabo todo proceso productivo. Las organizaciones son mucho más que el planteamiento que proponen su objetivo, estructura y recursos materiales, gracias a que la gente participa de manera sistemática en un conjunto establecido de procedimientos.
AFINIDAD Y RECHAZO POR EL CAMBIO
Ser de hábitos, el humano desarrolla parte importante de su esfera emocional, cognitiva y conductual con base en el aprendizaje que nos permite enfrentar una nueva circunstancia, la repetición de las acciones emprendidas para abordarla, y el autocontrol de las sensaciones y emociones que experimentamos en el proceso. A este fenómeno el psicólogo Albert Bandura le llamó “autoeficacia”, mecanismo que nos hace transitar de la ansiedad ante lo desconocido hacia la autoconfianza en nuestras capacidades. ¿Cuándo se diría que una persona experimenta mayores niveles de ansiedad ante el cambio? Cuando sus estándares de autoeficacia y autoconfianza son menores respecto a una situación determinada. Todos los individuos —y por tanto, los colaboradores— mantenemos ambos indicadores en movimiento permanente, pues de cara a una circunstancia podemos experimentar más o menos dominio y más o menos estrés. Conocer estas variables resulta crucial en medio de los procesos de transformación organizacional; no solo aquellos que van a generar un cambio dramático, robusto y extraordinario, sino incluso quienes forman parte del cotidiano vivir en el centro laboral como puede ser una nueva asignación, la incorporación en un proyecto de reciente creación, el paso de un área de trabajo a otra, la llegada de nuevos compañeros de equipo, y hasta una promoción o ascenso. El caso es que pocas veces consideramos estos procesos psicológicos como parte de la preparación, tripulación y adaptación de las personas en los escenarios de transformación. Solemos estimar que nuestra gente ya se encuentra habilitada para tales efectos, y seguimos encontrándonos con historias de proyectos donde el rechazo fue mayor que la disposición y la afinidad por los procesos de cambio, incluso cuando la complejidad no resulta tan abrumadora. En la década reciente, diferentes metodologías sobre la gestión del cambio se han incorporado a la escena empresarial y de Recursos Humanos. Cada una propone distintos enfoques, elementos y resultados posibles. La mayoría de ellas apunta hacia una aplicación práctica. Al respecto, la disciplina de la realidad nos indica que la gestión del cambio es un área que requiere de varios especialistas en psicología, sociología, antropología, desarrollo organizacional y administración de negocios; lo cual resulta francamente complejo de ser suministrado por el propio equipo de RH y, de ahí que sea necesario acudir a consultoras con experiencia amplia. Esta dinámica dificulta la posibilidad de formar cuadros de especialistas internos para dar continuidad y mantenimiento a los proyectos de transformación. Es decir, que una vez que concluye el alcance del servicio de consultoría, si no se cuenta con las personas y herramientas adecuadas, la gestión del cambio puede llegar a detenerse o, más inconveniente aún, emprender un proceso de reversión de los efectos logrados.
De ahí que las áreas financieras exigen mejores justificaciones para la inversión en este rubro, es más, en transferir los costos derivados de la gestión del cambio. Por ejemplo, cuando se implementará una nueva tecnología en la compañía, suele incluirse en el presupuesto una partida para ocuparse del tema.
Una vez que concluye el alcance del servicio de consultoría, si no se cuenta con las personas y herramientas adecuadas, la gestión del cambio puede llegar a detenerse.
¿QUÉ NECESITAMOS PARA IMPULSAR EL CAMBIO?
Los tiempos actuales demandan una revisión muy sólida y consistente de las competencias organizacionales para abrazar el cambio. Es decir, que ahora RH debe replantearse la búsqueda de la disponibilidad para el cambio a través de los procesos de adquisición de talento. Si ya se efectuaba una búsqueda más precisa de resiliencia y apertura en las personas, ¿por qué no comenzar a identificar deliberadamente la afinidad necesaria? Nuevas demandas del entorno también requieren que haya una mayor flexibilización en el mercado del talento. Si bien hay notorias modificaciones en las expectativas de las personas, éstas tarde o temprano habrán de comprender que la incertidumbre es parte del juego profesional y laboral, que la agilidad es un rasgo tan indispensable como la adaptabilidad a la velocidad, y que responder con inteligencia ante lo inesperado es igualmente un valor agregado. La actualidad nos marca que es tiempo de dar un giro positivo a la mentalidad organizacional en la que la transformación es una constante y no solo un proyecto con fechas de inicio, desarrollo, conclusión. Es por ello que estamos llamados a reconfigurar la visión y el significado del cambio para hacerlo propio, como un elemento constitutivo del llamado “ADN de la cultura y el liderazgo” en las empresas.
75 AÑOS EN EVOLUCIÓN: ¡AMEDIRH IMPARABLE!
AMEDIRH no ha permanecido ajena a la evolución global del ámbito de las personas inmersas en el mundo de los negocios; de ahí que hoy abrazamos la transformación digital y fortalecemos nuestra conciencia del sentido y el valor del humanismo organizacional. Arribamos a la celebración del 75 aniversario de AMEDIRH satisfechos por las contribuciones alcanzadas, gracias a la colaboración de sus presidentes y diversos directores, favoreciendo la consolidación de la función de Recursos Humanos. Fue hacia 1947 cuando se fundó la Asociación de Jefes de Relaciones Industriales (AJRIAC) con la participación de grupo de jefes de personal, relaciones laborales y abogados especializados en la fuente laboral. La economía mexicana iniciaba un proceso de crecimiento sostenido que permitió a las organizaciones emprender la transición hacia el concepto de gestión de talento.
Ya para los años setenta, la recesión económica global obligó a nuevas políticas en los sexenios siguientes. México atravesaba las consecuencias de la política de explotación petrolera, y por aquel entonces prevalecía el concepto de Jefatura de Personal, conviviendo con el ejecutivo de Relaciones Industriales. En este contexto, hacia 1987 la Asociación de Jefes de Relaciones Industriales coexistía con la Asociación de Relaciones Industriales del Valle de México (ARIVAMAC). Fue así como nació la Asociación Metropolitana de Ejecutivos en Relaciones (AMERI). La vigencia de esta nueva organización modificó su personalidad jurídica hacia el bienio 2001-2002, transformándose en la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH), acorde con las tendencias internacionales sobre management, desarrollo gerencial y gestión del talento. Precisamente, a lo largo de las últimas dos décadas hemos impulsado con enorme fuerza la evolución de la comunidad de líderes de Recursos Humanos, influyendo con nuestras iniciativas en más de 1000 empresas y miles de colaboradores.
Recientemente, la presidencia del Consejo Directivo de AMEDIRH también tuvo su renovación. Tras convocar a la asamblea general, eligió a Gabriela García Cortés — vicepresidente senior de Recursos Humanos en PepsiCo Alimentos para América Latina— como presidenta de la Asociación para el periodo 2022-2023. De esta manera nos encaminamos con firmeza hacia una sociedad ciertamente más ágil y, por supuesto, con mayor conciencia del cuidado que las personas ameritamos para seguir impulsando el cambio y la calidad de vida a través de la productividad.
AMEDIRH no ha permanecido ajena a la evolución global del ámbito de las personas inmersas en el mundo de los negocios; hoy abrazamos la transformación digital y fortalecemos nuestra conciencia del sentido y el valor del humanismo organizacional.
