Desde mis primeros años como profesional de Recursos Humanos entendí que tenemos un enfoque único: la clave del éxito está en nuestro talento. Nuestra gente es y se mantendrá como nuestro mayor diferenciador, y por ello desarrollar un enfoque particular para habilitar y brindar experiencias enriquecedoras de desarrollo, tanto en lo personal como en lo profesional, es una fórmula que me ha funcionado muy bien a lo largo de mi carrera. 

Desde mi llegada a PepsiCo, en diversos momentos a lo largo de nuestra historia y con el objetivo claro de seguir cerca de nuestras y nuestros consumidores, hemos replanteado nuestros modelos de negocio, operativos y organizacionales, así como nuestros procesos internos. Con ello hemos también evolucionado la forma en que desarrollamos a nuestro talento y particularmente el enfoque del tipo de liderazgo que queremos construir en nuestra organización.

Sabemos que en los últimos años nos hemos enfrentado a un futuro lleno de incertidumbre, pero al mismo tiempo, de infinitas posibilidades para evolucionar como organización, como individuos y como comunidad. Hemos visto una gran necesidad de cambiar hacia una cultura en la cual los líderes estén dispuestos a discutir sobre temas como la seguridad y el bienestar físico y emocional de sus equipos, y al mismo tiempo crear espacios seguros para la colaboración, en donde cada voz sea escuchada y se fomente la diversidad de pensamiento. El talento busca un liderazgo que dé soporte e inspiración, figuras que velen por la integridad de su fuerza laboral y que hagan el cambio del trabajo individual al colectivo. Sumado a esto, entender que el contexto que nos rodea se ha vuelto algo ambiguo e incierto, lo que nos lleva a poner al centro la adaptación al cambio y una reinvención constante. Por dar algunos ejemplos, pensemos en cómo la disrupción digital se ha vuelto clave, al hacernos sumamente ágiles para ver cambios que en otro entorno hubieran tomado años y que hoy ocurren en meses. Por mencionar otro, ahora sabemos que el talento se pregunta diariamente el cuándo, cómo y con quién se trabaja, y que el propósito de la organización hacia un mundo más sustentable no es algo que se cuestione. Por esto, después de los innumerables retos que hemos vivido y con nuestra visión de transformación clara, entendemos que se requieren mecanismos de desarrollo de talento únicos y acelerados que pongan al ser humano al centro de todo lo que hacemos como compañía y como sociedad.

PUNTO ESENCIAL

En 2020 nos encontrábamos en un momento crucial de cuestionamiento, en el cual sabíamos que las necesidades del mundo estaban cambiando y que para seguir como una compañía líder debíamos ser suficientemente humildes para admitir que no teníamos todas las respuestas, pero que sí teníamos la capacidad de reimaginar el lugar que ocupamos como organización y transformar nuestro propósito en uno más ambicioso.

Nuestro liderazgo siempre se ha distinguido por estar a la vanguardia, pero como lo hemos visto en muchas organizaciones y conforme el mundo ha ido evolucionando, lo que teníamos no era suficiente.

Debíamos dejar atrás creencias pasadas para ser capaces de definir nuevas propuestas de valor y, así, ser los representantes del futuro que queríamos forjar. Disrupciones traen a la luz nuevas habilidades que se vuelven necesarias para el éxito y, tras los cambios y retos de los últimos años, nos dimos a la tarea de fortalecer aquellos mecanismos de desarrollo de talento.

EL FACTOR HUMANO DENTRO DEL LIDERAZGO

En PepsiCo México hemos fomentado una jornada de desarrollo holístico sobre este nuevo liderazgo, con programas enfocados en desarrollar habilidades del futuro. El primero fue STEP, el cual nace a partir de la necesidad de fortalecer la percepción respecto a nuestro liderazgo, medido con nuestra encuesta de clima organizacional. Así, STEP busca evolucionar el perfil de nuestros ejecutivos para atender las necesidades de nuestro  talento. En su primera edición nos enfocamos en construir habilidades relacionadas con abrazar los riesgos, tener una comunicación asertiva y ser un champion en el desarrollo de talento a partir de metodologías y marcos diferenciados. Lo más importante fue proporcionar un programa escalable y a la vez personalizado, con el que los líderes pudieran conectarse con tendencias y desafíos, así como fortalecer su visión de negocio. Durante 2022 nos seguimos cuestionando y decidimos que era momento de reenfocar el STEP hacia un liderazgo abierto, adaptable, flexible y vulnerable. Analizamos cuáles serían esas habilidades indispensables para el éxito futuro y nos hicimos preguntas clave: “¿Cómo esas habilidades influyen en el talento de la organización?”, “¿Cómo podemos empezar a trabajarlas de manera tangible?”.

Con esto decidimos arrancar una jornada de autoconocimiento y seguridad psicológica. De la mano de expertos como el Dr. Timothy Clark, y de ejemplos dentro de la organización, arrancamos la Jornada de Seguridad Psicológica para desarrollar los siguientes factores:

• Seguridad de pertenecer: la necesidad de conectar, pertenecer y ser aceptado, al reducir el miedo al rechazo y aumentar la confianza.
• Seguridad de aprender: permite sentirse seguro en los aspectos del proceso de aprendizaje.
• Seguridad de contribuir: utilizar las habilidades y capacidades que se tienen para participar en el proceso de creación de valor.
• Seguridad de retar: sentirnos seguros para desafiar el statu quo sin represalias.

Esta jornada está diseñada para eliminar jerarquías y disminuir el alcance negativo del ego. El primer paso fue evaluar cada uno de los puntos mencionados y medir también la percepción de los colaboradores respecto a su comité ejecutivo; se identificaron como oportunidades la cercanía a los colaboradores, la integración como equipo y escuchar las voces de los colaboradores. Una de las preguntas en la encuesta fue “¿Qué tan bien conoces a nuestros líderes del comité ejecutivo?”. 60% de nuestros coordinadores y coordinadoras, así como 50 % del equipo gerencial comentó que “conocen solo un poco o no han escuchado de ellos”. Ese número se redujo a 20 % en los niveles directivos. Ese resultado está relacionado positivamente con otra pregunta: “¿Qué tan probable es que tengas un foro con el comité ejecutivo próximamente?”; se entendió que promover foros y sesiones incrementaría la sensación de conexión y cercanía. Con lo anterior establecimos una hipótesis inicial: desarrollar espacios de conexión aumentará la cercanía entre los líderes del comité ejecutivo y los colaboradores al incrementar la primera etapa de la seguridad psicológica. A su vez, dichos espacios incrementarán su nivel de motivación y percepción positiva del comité ejecutivo, al reducir la fuga de talento (risk of loss).

Para probar la hipótesis se utilizó un programa ya establecido en PepsiCo México, llamado “El tour de carrera”, enfocado en hablarle a toda la organización acerca de desarrollo y carrera, con lo que buscamos interacciones en todos los niveles de la organización. Esas pláticas fueron transmitidas en todo el país y alcanzaron a más de 55% de toda la compañía (colaboradores que no son de front-line); algunas de las temáticas fueron “Love it, don’t leave it: manejando la frustración profesional” y “¿Cómo priorizar mi carrera y no morir en el intento?”. Como se comentó, la hipótesis inicial era entender si proporcionar espacios de conexión y abiertos entre líderes del comité ejecutivo y colaboradores se relacionaría positivamente con el liderazgo vulnerable, la sensación de pertenecer, la motivación individual de cada empleado y la percepción positiva del comité ejecutivo. Después del primer bloque de sesiones se obtuvo un incremento considerable en cuanto a los factores mencionados entre los asistentes.

Otro punto importante fue que en los últimos años identificamos que nuestra cultura, hasta el momento, había sido muy conservadora y cautelosa frente a tomar riesgos y cometer errores, por lo que para robustecer nuestra estrategia desplegamos una iniciativa llamada “Sin miedo a regarla”, enfocada en mostrar aquellos errores de nuestro comité ejecutivo que sirvieron para aprender y seguir creciendo. 

La respuesta fue espectacular, pues por primera vez veíamos a los líderes mostrarse vulnerables ante toda la organización, lo que probó que tomar riesgos puede llevarnos a lograr las disrupciones que necesitamos para seguir construyendo ventajas competitivas en el mercado. Como siguiente paso desplegaremos una agenda enfocada en nuestros equipos de campo y realizaremos una evaluación 360 con base en las competencias de liderazgo de PepsiCo para analizar el alcance comportamental del programa, la persistencia de los cambios identificados y calcular su retorno de inversión. Estos programas han demostrado que nuestros líderes son capaces de revelar su vulnerabilidad, autoconocimiento y gran compromiso por ser mejores, y que antes que otra cosa somos personas, lo que será siempre el enfoque que buscaremos para hacer crecer el negocio. 

LEGADO 

Si de algo estamos seguros es que, cuando mostramos comportamientos mucho más humanos –curiosidad, autenticidad, compasión y diversión–, nos podemos acercar cada vez más a la transformación de nuestra cultura. Necesitamos dejar de pensar en el corto plazo y empezar a ampliar nuestras perspectivas para considerar el alcance de nuestras acciones a futuro. El éxito está en entender que la verdadera ventaja competitiva es gracias a nuestro talento y que el enfoque de nuestro liderazgo debe servir para habilitar, conectar y brindar las herramientas necesarias para que pueda prosperar. Esto conlleva una gran responsabilidad como líderes, pues implica trabajar desde nuestro propio entendimiento como personas y ser lo suficientemente adaptables y vulnerables para comprender que el valor de nuestras vivencias y emociones está en compartirlas. Los cambios que decidamos hacer hoy no solo beneficiarán el momento en que nos encontramos: si lo hacemos bien, pueden tener un gran efecto a largo plazo en nuestra gente, nuestro negocio y las comunidades. 

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA OTRAS EMPRESAS? 

Sin duda, la transformación del liderazgo es un tema que no está acotado a un sector o tamaño de empresa. El que seamos capaces de seguir evolucionando como líderes, será clave en el largo plazo para el desarrollo del talento que las empresas buscan. 

PepsiCo Alimentos México es una de las compañías agroindustriales más grandes del país. Somos líder mundial en el sector de alimentos y bebidas, con una cartera de productos que incluye 22 de las marcas más emblemáticas en el mundo. Tenemos más de 115 años en los hogares mexicanos, con productos deliciosos y cada vez más saludables como Quaker, Sabritas, Gamesa. Junto con nuestro embotellador, somos fuente de más de 80,000 empleos directos. PepsiCo Positivo consiste en tres pilares: 

Agricultura positiva. PepsiCo ha puesto en marcha diversos programas encaminados a cumplir la meta de mejorar los ingresos de más de 250,000 personas en su cadena de valor agrícola y en las comunidades en las que opera. 

Cadena de valor positiva. Actualmente, 100% de la electricidad que utilizamos en nuestras operaciones en México proviene de fuentes renovables. Además, en el país redujimos 52% las emisiones de CO2 en nuestras plantas a través de tecnología como el uso de energía solar. Desde 2015 a la fecha, hemos reducido 60% el consumo de agua en nuestras plantas y logrado restablecer 100% del agua que consumimos en nuestras plantas ubicadas en las zonas con mayor estrés hídrico: Monterrey, Saltillo, Valle de México y Mexicali. 

Elecciones positivas. Cuatro años antes de lo previsto, en PepsiCo alcanzamos el objetivo de reducir 75% la grasa saturada en nuestro portafolio de alimentos con menos de 1.1 gramos por cada 100 calorías. Asimismo, 66% del mismo portafolio tiene ya menos de 1.3 miligramos de sodio por caloría. 

SECTOR DE LA EMPRESA: Alimentos y/o Agroindustrial.
MARCAS PRINCIPALES: Sabritas, Gamesa y Quaker.
LOCACIONES: en todos los estados del país.
HEADCOUNT TOTAL: 49,029
CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: Primer lugar en “Las 500 Mejores Empresas contra la Corrupción” por Expansión (2021).
Primer lugar en “Índice de Valor de Marca Digital” por revista Metrics & Expansión.
Posición 47 en “Las 500 Empresas más Importantes de México” por Expansión (2022).
Sexto lugar en “Responsabilidad corporativa durante la pandemia” por Merco.
Posición 18 en “Mejores Empresas 2021: las 25 compañías para hacer carrera en México” por LinkedIn (2021).
Posición 15 en “Las Empresas con Mejor Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo” por Merco (2021). 

CONTACTO
juancarlos.lavinmurcio@pepsico.com