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martes, enero 31, 2023

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La llave de la transformación está en la cultura organizacional

La cultura más allá de ser la parte clave del juego, ¡es realmente el juego! Se va moldeando y formando, por lo que no es algo que sucede de un día para otro; es lo que definimos como tu gran Ventaja Competitiva a través del tiempo. 

En los últimos años el crecimiento en la mayoría de las empresas ha venido por integraciones, adquisiciones y fusiones entre grandes organizaciones alrededor del mundo. Solamente el año pasado se estima que el valor global por M&As en el mundo fue alrededor de USD 5.1 trillones. Estudios recientes nos muestran que tan solo el 30% de estas integraciones logran ser exitosas, y la razón detrás de este bajo porcentaje tiene que ver en gran medida con temas relacionados a talento y cultura, es decir, el 70% de las empresas falla en la implementación de sus planes por no lograr transformar la cultura de su organización hacia los objetivos planteados al momento del M&A. Imagínate por un segundo todas esas marcas, grandes líderes, infraestructura… que no puedan potencializar sus capacidades simplemente porque no lograron sentar las bases para caminar en conjunto hacia un futuro más brillante.

¿A qué me refiero al hablar de cultura? La cultura está realmente sustentada en los siguientes aspectos organizacionales que modelan, definen la ejecución y los resultados de una compañía:

  • El propósito (lo que te define como compañía, la razón de existir de tu organización).
  • Tu ambición (lo que realmente quieres alcanzar, tu visión en línea con el propósito).
  • Tu estrategia que sigue tu propósito y ambición.
  • La estructura que acompaña tu estrategia.

Tus habilitadores, imperativos estratégicos que modelan e incentivan tu cultura: los valores organizacionales, el liderazgo, los comportamientos, las competencias, las políticas, los procedimientos, los incentivos, entre otros.

Lo más interesante de esto es que, los direccionemos o no, estos aspectos existen, al menos en la cabeza de nuestra gente; por lo tanto, cada persona de la organización interpreta cuál es el propósito o la estrategia en su mente, y en esencia sobre esa conceptualización realiza su trabajo: y si no existe propósito alguno en la mente de un colaborador, va a actuar justamente así, sin propósito, sin estrategia o sin estructura. Por eso es de suma importancia que, como líderes, seamos nosotros los que direccionamos y moldeamos la cultura de nuestra organización y, sobre todo, una cultura que vaya en línea con el propósito y ambición de la compañía, y al mismo tiempo sea una fuente de inspiración, trascendencia, crecimiento y transformación de nuestra gente. Hay quien piensa en cultura como simplemente el ambiente de trabajo, lo cual forma parte de ella, pero va mucho más allá: se va creando a través de los comportamientos y expectativas de tu gente. Estos comportamientos están determinados por las creencias de la gente, las cuales se forman por sus experiencias, de tal forma que las experiencias que tu gente va teniendo en tu organización irán generando y cambiando las creencias, y por ende moldeando sus comportamientos.

Con este preámbulo, quisiera ahora compartirles el caso de éxito con relación a nuestra transformación cultural en Newell Brands LATAM, la cual proviene de un M&A y que ha sido un camino lleno de oportunidades y retos cuya recompensa final tocará miles de familias, millones de consumidores y seguirá agregando valor a todas las partes (comunidad, clientes, consumidores, organización y accionistas).

LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL EN NEWELL BRANDS LATINOAMÉRICA

Newell Brands es una empresa cuyas marcas de productos de consumo son reconocidas en más de 120 países e incluyen artículos de papelería, electrodomésticos, artículos para el hogar, para bebés, de almacenamiento, fragancias, entre muchos otros. Latinoamérica representa casi el 10% del negocio global, y contamos con casi 8 mil colaboradores alrededor de la región. En los últimos años, hemos mantenido nuestra operación separada por unidades de negocio, teniendo soporte por organizaciones centralizadas y especializadas que apoyan la operación y gestión de nuestras unidades de negocio. Este modelo nos ha permitido enfocarnos en nuestros consumidores y acelerar nuestro crecimiento; en ese caminar nos preguntamos: ¿cómo está avanzando nuestra transformación cultural?, ¿estamos yendo al mismo ritmo que el crecimiento del negocio?, ¿cómo lo medimos?, y más importante, ¿estamos generando la ventaja competitiva sostenible en el tiempo que buscamos? Lo primero que hicimos en la región fue poner el termómetro y medir si realmente nuestra cultura organizacional —basada en las experiencias, creencias y por consecuencia comportamientos— estaban en línea con nuestro propósito, ambición y estrategia como organización. Descubrimos que existían brechas importantes en los siguientes puntos:

  • No tenemos armonizadas nuestras estructuras de compensación y beneficios.
  • No tenemos armonizadas nuestras prácticas, políticas y procedimientos; sobre todo aquellos que son críticos para el crecimiento de nuestro negocio; mapeo de gente, incentivos, DI&P, Carrera y Desarrollo.
  • No necesariamente tenemos todas las capacidades organizacionales para crecer aceleradamente.
  • Sobre todo, las experiencias de nuestra gente reflejaban que no existía un sentimiento de pertenencia e integración como Newell Brands, sino con las unidades de negocio; y los centros de especialización no sentían un arraigo o compromiso hacia las unidades de negocio, lo cual dificultaba la generación de confianza y por ende el compromiso entre nuestros equipos hacia un objetivo común.

Este diagnóstico —a través de nuestras encuestas de compromiso (engagement), focus groups y conversaciones a lo largo de toda la organización, en todas las funciones y en los diferentes países— nos permitió tener una radiografía mucho más clara de la situación. Sin duda, lograr nuestra visión de empresa no era un reto nada fácil, así que manos a la obra…

Lo primero que decidimos atender fue lo que estaba en nuestro control: las bases de nuestra cultura estaban claramente comunicadas y entendidas, pero no necesariamente se vivían en la organización, así que la acción inicial consistió en avanzar de una estructura por unidad de negocio a una estructura geográfica de Recursos Humanos.

Necesitábamos crear una sola cara consistente hacia todas las unidades, hacia todos los líderes y toda la gente, con los mismos mensajes de unión y crecimiento en conjunto.

El segundo paso, fue constituir todos nuestros procesos críticos alineados a nuestra estrategia como organización:

  • Integramos el proceso de evaluación y entrenamos a todos nuestros líderes en medir comportamientos y ser consistentes a lo largo de toda la región, sin importar la unidad de negocio o función.
  • Incorporamos todas nuestras políticas en una sola: beneficios, pagos, procedimientos, modelo operativo de Recursos Humanos, incrementos, altas, bajas, de tal manera que todo líder en la compañía, desde los coordinadores o supervisores hasta los altos mandos vivían la misma experiencia a lo largo de la región, al igual que todos nuestros colaboradores, empezando a cambiar las experiencias hacia una sola compañía, mismos mensajes, mismos procesos, mismos valores.
  • Armonizamos todo nuestro esquema de compensación, lo que requirió mucho análisis y una cuidadosa colaboración entre equipos (HRBPs, TR, Legal, Finanzas, Negocio).

Una vez resuelto el tema de procedimientos, avanzamos hacia el siguiente paso: implementar nuestro plan y estrategia de Recursos Humanos y transformación cultural.

Para eso la compañía se dio a la tarea de desarrollar competencias por función, con foco en segmentos críticos de talento y capacidades organizacionales implementando el assesment completo para nuestra gente.

A través de este análisis fuimos descubriendo que en algunos casos las brechas las teníamos en diferentes funciones, y en otros casos encontramos que estaban focalizadas en ciertos niveles de nuestra organización. Este paso nos permitió transmitir a la gente que el talento es lo más importante, que son la piedra angular y el invertir en ellos genera una experiencia distinta que permite un mejor entendimiento de nuestro propósito, nuestra estrategia, y cómo cada uno de nosotros contribuimos con el logro de los resultados. Acompañamos este desarrollo con las evaluaciones de desempeño, así como con nuestros incentivos y reconocimientos, lo cual refuerza los comportamientos, expectativas y capacidades que esperamos y que nos harán exitosos como organización.

Sin duda, el desarrollar a nuestra gente —además de la alineación cultural que representa— genera un sentimiento de compromiso, de identidad actual y futura donde el desarrollo se vuelve el eje central de la retención. Por último, posiblemente el tema más complejo es transformar el liderazgo de tu organización hacia la cultura que estás creando.

LIDERAZGO Y CULTURA

Como líderes de gente, de cultura, y de gestión de personal, siempre debemos estar atentos y cercanos a la mente y corazones de nuestra organización; jugamos un papel de motivadores constantes y el tener la sensibilidad de nuestro entorno es vital. En esa misma línea también nos toca tener el carácter y la determinación de influenciar formas, comportamientos y expectativas de los líderes de la alta gerencia, y a veces nos encontramos en posiciones que pueden llegar a ser impopulares… ¡y jugar ese rol no está mal! Debemos sentirnos cómodos porque, aunque el camino sea complejo, para generar la transformación hay que recorrerlo. A nadie le gusta el cambio, hay incertidumbre, hay muchas preguntas y no todas tienen respuesta aún, pero debes mantenerte firme en el objetivo más amplio que quieres alcanzar. Para lograrlo nos enfocamos en lo siguiente: 

  • Nadie en el mundo profesional tiene la obligación de abrirte su mente, su corazón, para entender sus preocupaciones, sus aspiraciones y objetivos; eso es confianza, y la confianza se gana, no se otorga, y por eso la importancia de aportar y estar cercanos. 
  • Una vez obtenida esa confianza, asegurar que cada líder, independientemente de su unidad de negocio o función, comprende hacia dónde nos va a llevar esta transformación.
  • En esta etapa final, toca realizar el trabajo de cambio conversando, influenciando al grupo, manteniéndose firme, creando alianzas con tus agentes de cambio, avanzando con algunos equipos y líderes que están más abiertos, seguir contando las historias de éxito y mostrar el valor de esta transformación cultural. 

Por último, como resultado de este proceso de transformación cultural tuvimos los resultados más altos en la región a nivel global; más allá de eso, posiblemente lo más importante es la amplia mejoría en la identidad con nuestra organización, el compromiso de nuestra gente y la claridad de hacia dónde queremos ir. Con esto me despido no sin antes agradecer a todo el equipo de Recursos Humanos de Newell Brands en LATAM, especialmente a Pedro Zimbrón, Reina Rodríguez, Miguel Ángel Valdés y Janet Contreras, quienes han sido un pilar fundamental en este proceso de transformación. 

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA OTRAS EMPRESAS? 

Las organizaciones que trabajan en la Transformación Cultural podrán lograr un entorno más colaborativo, diverso, integrado, de mayor crecimiento para la gente, las marcas, la organización, maximizando el potencial y la rentabilidad de las organizaciones. 


Newell Brands es una compañía global con una gran presencia en el mercado de productos de consumo que tocan la vida de las personas, donde trabajan, viven y juegan. Somos una compañía valuada en 16 billones de dólares, con fantásticas oportunidades de crecimiento. Nuestras principales marcas, mundialmente reconocidas, son Prismacolor® Paper Mate®, Sha rpie®, EXPO®, Parker®, Elmer’s®, Coleman®, Oster®, Sunbeam®, Rubbermaid Commercial Products®, Graco®, Baby Jogger®, Aprica®, Calphalon®, Rubbermaid®, First Alert®, FoodSaver®, Jostens®, NUK®, and Yankee Candle®. En más del 90% de los hogares de los Estados Unidos se usa al menos uno de nuestros productos, además, tenemos presencia en alrededor de 120 países en todo el mundo. 

En LATAM representamos casi el 10% del negocio global y contamos con casi 8K colaboradores alrededor de la región, con plantas de exportación en México, operaciones comerciales a lo largo de toda la región, incluido el caribe y plantas de Producción para mercado local en Brasil. Tenemos presencia de nuestras 7 unidades de negocio, siendo las unidades de Home Appliances, Writing, O&R & Commercial las más significativas para nosotros. 

SECTOR DE LA EMPRESA: Productos de consumo. 
MARCAS PRINCIPALES: Prismacolor® Paper Mate®, Sha rpie®, EXPO®, Parker®, Elmer’s®, Coleman®, Oster®, Sunbeam®, Rubbermaid Commercial Products®, Graco®, Baby Jogger®, Aprica®, Calphalon®, Rubbermaid®, First Alert®, FoodSaver®, Jostens®, NUK®, and Yankee Candle®. 
LOCACIONES: 27 en Latinoamérica. 
HEADCOUNT TOTAL: 6,737 colaboradores en LATAM. 
CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: En Colombia y México tenemos certificación Great Place to Work durante el 2022. 
En Brasil tenemos certificación Great Place to Work hasta abril 2023. 

CONTACTO
REINA RODRÍGUEZ TAYLHARDAT
reina.rodriguez@newellco.com 

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