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sábado, febrero 4, 2023

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Los nuevos retos del liderazgo

Sabemos que la pandemia es un tema recurrente por el modo en que afectó a todas las empresas, pero quiero darle un enfoque diferente: desde el punto de vista de la cultura organizacional, ¿qué ha representado para los líderes la nueva manera de gestionar a sus equipos? Indudablemente los esquemas de trabajo remoto o híbrido reclaman un nuevo estilo de liderazgo, y culturalmente debe haber una adaptación a este entorno diferente que nos está tocando vivir.

Una de las cosas que hemos visto es que para cualquier líder su forma de trabajar cambió en varios sentidos. Cambió mucho en la manera de colaborar con los equipos de trabajo, la manera de gestionar el logro de resultados, objetivos, y también —muy importante— la manera de comunicarse y gestionar no solo con su jefe directo, sino con los colegas a su alrededor.

Entonces, una de las cosas en las que hemos puesto especial atención en Bayer es cómo ayudamos a esos líderes a darles herramientas que de alguna manera les faciliten adaptarse a esta nueva manera de colaborar.

Culturalmente todas las empresas sufrimos un viraje reciente. ¿Qué va a significar esto en el mediano y largo plazo? Personalmente creo que es muy temprano para saberlo. Me refiero a que es un análisis prematuro pues no conocemos el impacto desde dos puntos de vista: en cuanto al engagement, la identificación, ese “ponerse la camiseta” con la misión de lo que la empresa hace, ahora es más complicado; desde el punto de vista social, de sustentabilidad y de negocio, tampoco hemos visto todas las consecuencias. Pero es labor de los responsables de RH adelantarse a las crisis, y por eso nos hemos abocado a brindar a esos líderes estrategias que los fortalezcan para seguir siendo exitosos pero de una manera distinta, gestionando al equipo de manera diferente. Para lograrlo damos prioridad al tema de fincar objetivos. Y no solo un objetivo per se de llenar un reporte o entregar un resultado, sino qué tipo de conversaciones están teniendo con sus colaboradores sobre cómo están, cuál es su entorno, qué retos tienen, etc., porque todo influye en el logro de metas. Ahora se trata de ver a la persona de una manera mucho más global, holística. Entonces estamos invitando a los líderes a tomar un diálogo con una estructura enfocada a que los equipos entiendan un poco más el propósito de la organización, y cómo cada quien, en su rol, pueda impulsarla. No necesariamente por lograr mis objetivos en un marco individual, sino a un nivel un poco más alto. Por eso hemos instaurado espacios de encuentro virtuales donde damos cierta estructura a la metodología de esas conversaciones y qué tipo de temas tocar. Interesarse genuinamente por la persona y su familia; tratar de englobar el entorno y de allí llevarlo un poco más a la organización, a su día a día de cómo está la gestión de sus entregables y de su trabajo.

Se oye muy sencillo pero el aprender a tener estos diálogos de manera fructífera no es tan fácil. Recuerdo que un superior decía acertadamente que para ser jefe hay que saber “jefear”. Y saber “jefear” significa precisamente conectar con mi equipo no nada más en temas laborales, sino un poco más allá para entender el entorno y cómo puedo yo ayudarlo a tener éxito en lo que está haciendo. Si no se conoce a la persona no se sabe qué resortes activar para motivarlo. Es volver a lo básico, a esa conexión humana que genera una “seguridad psicológica”, donde una persona puede ser quien es y saber que la organización va a escucharla y tratar de ayudarla a que sea exitosa en el entorno en el que vive. Esto va ligado al tema de diversidad e inclusión que tiene mucha relevancia pues ayuda al líder a tener un criterio más amplio, a entender qué tipo de personas tiene dentro de su equipo de trabajo y cómo puede sacar provecho de esa diversidad, cómo evitar sesgos inconscientes y abonar a esa “seguridad psicológica” indispensable para el funcionamiento del colaborador solo y en conjunto.

¿CÓMO CONSTRUIR PERTENENCIA A DISTANCIA?

Una de las cosas en las que tenemos que poner atención es al nuevo talento que está llegando y se está enganchando o no con la organización. Debemos identificar qué está funcionando para que esa gente se identifique mucho más rápido en la curva de aprendizaje de entrada, pues los esquemas de trabajo no presenciales o híbridos plantean nuevos retos y hay generaciones que sólo conocerán estos esquemas. Normalmente cuando uno toma la decisión de cambiar de trabajo o de entrar a alguna organización por primera vez hay un motivo atrás. Obviamente está la necesidad de tener un empleo para cumplir con los compromisos que cada quien tiene, pero debe haber una identificación con el propósito, con lo que la empresa está haciendo, qué quiere lograr, cómo yo de alguna manera voy a jugar un papel en esa visión más grande. Más que de millenials estoy hablando de la generación llamada centennials, que aunque actualmente no son un alto porcentaje entre el personal, son quienes nos van a reemplazar en el futuro. Se caracterizan por tener poca paciencia, están acostumbrados a los cambios vertiginosos y a la cultura de lo desechable.

Entonces, ¿cómo puedes generar tú que realmente se pongan la camiseta? La clave está en no solo atraerlos sino en escucharlos y ver qué podemos hacer internamente en el entorno de trabajo para que se genere el engagement, esa conexión con la empresa que nos permita pensar a mediano plazo en establecer permanencia, en asegurar continuidad a ciertos programas. Es un reto sin duda pero sabemos que enfocarnos de manera integral en la persona y su entorno es el primer paso.

DIFERENTES MERCADOS, MISMA ESTRATEGIA

En Bayer tenemos tres divisiones de negocio muy diferentes entre sí: el negocio agrícola (Crop Science), que es producir semillas a nivel nacional, es un negocio que involucra agricultores y distribuidores cuyas familias se han dedicado al campo por generaciones. Hablar de tecnología, de digitalización a veces produce resistencia. El negocio de farma (Pharmaceuticals) son los productos especializados que se venden con receta médica mayormente al sector público y a hospitales privados. El tercer rubro son los productos OTC de venta libre (Consumer Health) que no necesitan receta. Los perfiles requeridos por consiguiente también son distintos: desde ingenieros agrónomos, químicos, biólogos, o gente más administrativa y de marketing. Sin embargo, contamos con una estrategia que cruza los tres negocios de manera transversal desde el punto de vista de atracción y talento. Esa marca como empleador que hemos trabajado y tratado de construir es la misma para los tres negocios, pues volviendo a lo básico es como se desarrolla el liderazgo exitoso.

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA OTRAS EMPRESAS?

Pertenezco a un foro de aproximadamente de 25 empresas donde compartimos opiniones acerca de las diferentes actividades de RH; qué está funcionando para unos, qué tipo de alternativas están evaluando otros, a qué tipo de proveedores acudimos, entre otros. Hay mucho intercambio y yo creo que es una gran ayuda hablar de prácticas en el mercado para volverse un foco de atracción para talento y construir un entorno donde se desarrolle el potencial y puedas aprovechar todo tipo de capacidades en la gente independientemente de su escolaridad o de su edad o de su experiencia. Creo que es una responsabilidad social que tenemos los líderes de RH de generar en el mercado mexicano opciones de trabajo que sean atractivas para las generaciones, pero también para la comunidad. Por eso el grupo al que nosotros pertenecemos se llama “Talento por México”, porque estamos haciendo algo más allá fuera de Bayer o más allá de otras empresas. Así contribuimos y ayudamos a nuestro país desde el punto de vista social a generar esas fuentes de empleo y esos entornos que sean incluyentes y que nos muevan a un nivel diferente. A lo mejor es un universo muy pequeño, pero por lo menos se está logrando cierto impacto que México necesita.


Bayer es una empresa global con competencias clave en las Ciencias de la Vida: Salud y Agricultura. Ha estado presente en México con sus productos desde hace más de 100 años y como una empresa propia desde el año de 1921. En el transcurso de este siglo, Bayer ha crecido junto con el país hasta convertirse en una de las compañías más relevantes. Hoy cuenta con 8 plantas de producción en suelo nacional y un centro de innovación tecnológica. Bayer México emplea a más de 5,000 colaboradores y es una de las filiales extranjeras más importantes de Bayer a nivel mundial. Las actividades de la organización están dirigidas a pacientes, médicos, consumidores y agricultores a través tres divisiones: Farmacéutica (desarrollo de medicamentos innovadores de prescripción para áreas terapéuticas); Consumo (complementos alimenticios, vitaminas, antigripales, cuidado e higiene personal); y Agrícola (construimos una agricultura más productiva y sustentable).

SECTOR DE LA EMPRESA: Farmacéutico, Consumo, Agrícola.
MARCAS PRINCIPALES: Farmacéutica: Innovaciones terapéuticas lanzadas en los últimos años en México son Xarelto® (rivaroxaban), Wetlia® (aflibercept), Stivarga® (regorafenib), Xofigo® (dicloruro de radio 223) y Adempas® (riociguat), Mirena®- Kyleena® (Sistema Intrauterino) y Jadelle® (Implante subdérmico). Consumo: Entre las más de 40 marcas de la División se encuentran Aspirina™, Alka-Seltzer™, Bepanthen™, Canesten™, Clarityne®, Elevit™, Flanax®, Redoxon™ y Tabcin™.
LOCACIONES: Corporativo en CDMX. Plantas en Edo. Mex., Veracruz, Querétaro, Tlaxcala, Guanajuato, Jalisco, Chiapas, Sinaloa.
HEADCOUNT TOTAL: 4,800 colaboradores.
ROTACIÓN APROXIMADA: 7%.
PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN: 15 millones de pesos anuales.
CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: Ranking Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa) Ranking Súper Empresas para Mujeres 2022 (Top Companies) Ranking Súper Empresas 2021 para Trabajar (Top Companies) Women’s Empowerment Principles (ONU) Ranking Empresas Responsables 2022 (Top Companies)

CONTACTO
MARIA ARELI RÍOS FRAGOSO
areli.rios@bayer.com 55 4354 9927
www.bayer.mx

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