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viernes, mayo 20, 2022
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De la gran depresión a la gran dispersión

En este artículo hablaremos de las dos grandes crisis de los últimos cien años: la Gran Depresión de 1929, y la Gran Dispersión que enfrentamos como consecuencia de la crisis sanitaria. Hablaremos de un fenómeno que estamos enfrentando a veinte meses de haber iniciado el encierro.

Hoy la gente se siente extenuada, verdaderamente agotada y en cierta medida resignada a no conectar con otras personas, con su propósito y mucho menos con el de la empresa en la que trabaja.

Este fenómeno se ha denominado de diferentes formas, entre ellas: “cansancio digital”, “fatiga pandémica”, “amputamiento emocional”, “piloto automático”, “la gran resignación”, o como yo le llamo: “la Gran Dispersión”.

En este artículo damos respuestas puntuales sobre cómo los líderes pueden atender esta situación y sacar del marasmo a sus equipos y a ellos mismos. Hablaremos de tres herramientas que recomendamos para convertir la Gran Dispersión en la Gran Conexión y ayudar así a nuestra gente a recuperar su energía y motivación en el trabajo. ¡Estoy seguro de que te será de mucha utilidad!

La Gran Depresión fue una profunda crisis económica que se inició en 1929 en los Estados Unidos y se prolongó por aproximadamente una década. Afectó a la mayoría de los países del mundo, desde los más industrializados hasta los más pobres, y se convirtió en el período de recesión económica más severa del siglo XX.

En diciembre del 2019, se presentó la llegada de otra crisis que impactó y sigue impactando severamente a la humanidad. La llegada del COVID-19 obligó a todas las empresas a migrar a esquemas de trabajo digital sin tener entrenamiento previo para los líderes en la gran mayoría de los casos.

Han pasado veinte largos meses desde el primer anuncio de la llegada del temido virus, y hoy estamos experimentando nuevas olas y nuevas cepas que nos han obligado a seguir guardando distancia y a permanecer encerrados, ejecutando algún tipo de trabajo virtual.

Muchas empresas han iniciado sus intentos por regresar al campo de batalla al menos bajo un esquema híbrido, que les permita reconectar con sus equipos nuevamente y darle, por fin, la vuelta a la página.

Hace algunos días, preparando una conferencia para uno de los principales bancos de nuestro país, tuve la oportunidad de hablar con el Director General de dicho banco, quien me planteaba la necesidad de impulsar a su equipo para que en la segunda mitad del año generaran resultados extraordinarios mediante el trabajo en equipo y la colaboración.

Ellos tenían planteada como fecha de regreso a las oficinas el día primero de septiembre, fecha que debido a la presencia de la nueva ola de contagios se tuvo que postergar de nueva cuenta.

No dudé un momento en recomendarle una de mis conferencias preferidas, llamada “El Gol de Todos”, en la que expongo que para dar extraordinarios resultados debes lograr que el gol sea de todos; no solamente el gol a favor —el cual es muy gratificante celebrarlo juntos—, sino también cuando el gol es en tu contra, situación en la que es obligación de todos remontar el marcador, y no señalar culpables. La idea le encantó.

Hablamos de generar una metáfora sobre las conversaciones que se tienen en el medio tiempo en un vestidor, ya que nos encontramos justo a la mitad del año, cuando los líderes motivan a la gente a salir al segundo tiempo con toda la actitud.

En ese momento me dijo el Director: “No es precisamente así como nos sentimos, más bien el sentimiento es de haber estado ganando uno-cero y recibir el gol del empate en el minuto 90, lo cual nos obliga a jugar otros 30 minutos más cuando ya estamos exhaustos”.

Dicha conversación con el líder del banco me dejó claro que los equipos están cansados, verdaderamente desesperados por reconectar con sus amigos, seres queridos y compañeros de trabajo, y que la nueva ola del COVID-19 nos está forzando a permanecer a distancia por un tiempo más.

Por otro lado, hay algunos equipos que se han desgastado enormemente con el tema digital: se está experimentando a nivel mundial un fenómeno llamado “cansancio digital”.

¿Te ha tocado que los asistentes a tus reuniones ya no se presentan o no prenden sus cámaras salvo en contadas ocasiones?; ¿cuántas reuniones virtuales tienes al día, seis, siete, ocho?; ¿te ha tocado que te inviten a una reunión cuando ya tenías otra agendada en tu Outlook?; ¿has tenido momentos en que estás en sesiones a doble o hasta triple dispositivo?

La verdad es que durante este periodo de trabajo digital el 100% de las empresas a las que yo atiendo dando charlas, consultorías o asesoría en temas de talento, liderazgo y cultura, expresan que durante este tiempo se trabaja mucho, mucho más, y que los equipos están acusando un hartazgo y un cansancio que es difícil de sostener por mucho tiempo. Este fenómeno también se ha denominado en otros países como la “fatiga pandémica”, “la espera sin fin”, y la “fusión vida-trabajo”.

En enero del 2021, Harvard Business Review publicó un artículo llamado “How to Lead When Your Team is Exhausted, and You Are Too” (Cómo liderar cuando tu equipo está exhausto, y tú también).

El artículo habla de que como consecuencia de la pandemia y del estrés ocasionado por el entorno digital, hemos caído en una especie de marasmo emocional, en el que la desmotivación y la desgana han impregnado a los equipos. A este fenómeno yo le llamo: “la Gran Dispersión”.

El artículo establece la  enorme dificultad que supone liderar un equipo exhausto cuando el líder mismo está exhausto.

Los enormes retos que representa capturar de nuevo la atención, la motivación y el foco de los equipos, y propone tres herramientas muy útiles para solventar esta situación. Las herramientas son las siguientes:

1. Urgent vs Important (Urgente contra Importante). El artículo habla de poderle clarificar a la gente qué es lo urgente, qué es lo importante y qué no lo es, y tratar de eliminar aquellas cosas que no sean realmente vitales.

Hace algún tiempo en una conferencia que impartí en los Estados Unidos junto con Jorge Ramos, periodista de Univisión, cuando aún trabajaba para The Walt Disney Company, le escuché una frase que decía:

“The main thing is to keep the main thing, the main thing” (lo más importante es que lo más importante sea lo más importante).

Cuando uno como líder no puede establecer para su equipo qué es lo más importante, cuál es la máxima prioridad y, al contrario de eso, le impone ocho o nueve metas, la gente pierde foco, entrando así a “la Gran Dispersión”.

Como decía Jim Collins en el libro “Good to Great”, si no puedes resumir las prioridades de tu equipo en un máximo de tres objetivos clave, entonces no son realmente una prioridad.

Por su parte Gary Keller y Jay Papasan en su libro “The One Thing” (Una sola cosa), dicen que tienes que encontrar “una sola cosa” en la que te debes de enfocar, y que si haces bien esa sola cosa, puede hacer que el resto de las cosas en tu vida sean más sencillas. ¿Cuál es esa única cosa para tu equipo?

En estos momentos es clave priorizar, establecer pocas metas muy concretas y quitarle a tu equipo la carga de todas aquellas cosas que no sean imprescindibles.

Si todo es urgente, nada es urgente. No hay por qué vivir en el frenesí de querer sacar todos los proyectos al mismo tiempo. En estos momentos es fundamental entender qué cosas no son importantes.

Una herramienta que siempre le recomiendo a mis clientes es que hagan con sus equipos una “not to do list”.

Atención, no es una “to do list”, es todo lo opuesto. Se trata de que elijan qué cosas tienen que dejar de hacer. No puedes hacer algo nuevo si no dejas de hacer algo de lo que venías haciendo.

En resumen, la primera herramienta supone quitar proyectos de la mesa para que la gente se enfoque en lo verdaderamente importante y estratégico de cara al futuro.

2. Containment and Compassion (Contención y Compasión). El artículo establece de manera puntual la necesidad de ser un líder compasivo, que conecte emocionalmente con la gente y que desarrolle un sentido humano que le permita detectar cuando ciertas personas del equipo están afectadas emocionalmente.

1. Un estudio realizado recientemente por la OMS (Organización Mundial de la Salud) en el mes de julio del 2021 señala que en julio del año anterior 1 de cada 10 personas había experimentado algún tipo de trastorno emocional, tales como ansiedad, síndrome de burnout o incluso depresión como consecuencia del encierro.

En julio del 2021, el número de personas afectadas subió a 4 de cada 10. Esto es dramático. Otro estudio llevado a cabo por Mercer donde se incluyó a doscientas cincuenta compañías aseguradoras demostró que el riesgo a la salud más importante hoy en día es precisamente el estrés, incluso por encima del tabaco.

1. Como líderes, hay que entender que es muy probable que cualquiera de nuestros equipos esté pasando o haya pasado recientemente por la muerte o la enfermedad de alguna persona cercana a ellos. En ese contexto, si los seguimos gestionando con altos niveles de estrés y presión, buscando recuperar así las ventas perdidas, es muy, pero muy probable que en algún punto terminemos perdiendo a nuestro talento clave. Sí, precisamente aquellas personas que siempre levantan la mano, que nunca dicen que no, nuestros llamados high potentials son los que están más expuestos a este fenómeno. Son los over-achievers (la gente que excede las expectativas) los que más veces experimentan el síndrome de burnout tal como

lo explica el Dr. Fernando Sarraís, en su libro “Aprendiendo a vivir el descanso”.

1. Tenemos que ser líderes más compasivos, que sepan contener emocionalmente las subidas y bajadas emocionales de nuestra gente, tenemos que ser Kindful Leaders.

1. El concepto de Kindful Leadership es justamente el tema de mi conferencia del 2021 en el Congreso Internacional de Recursos Humanos en Amedirh, en la que hablo de la imperiosa necesidad de ser un líder conciente, compasivo y amable.

Es importante entender que no me refiero al concepto tradicional de mindfulness, que es la práctica de vivir en el presente; me refiero a un nuevo y muy revolucionario concepto que mezcla la conciencia del mindfulness con la compasión y la conexión emocional que debe tener cualquier persona con otra que está experimentando una situación complicada.

1. Los líderes tienen que modelar con el ejemplo, si piden el regreso a las oficinas deben ser los primeros en regresar y recibir a cada uno de los miembros de 42 su equipo. También deben ser guardianes del respeto y la compasión en el regreso a las oficinas; ¿se imaginan a un grupo de colaboradores que ya han regresado al entorno presencial diciéndole a otro que sigue en su casa trabajando de forma virtual, frases como la siguiente: “¿a ver cuándo se te quita lo miedoso y ya vienes?”. El líder tiene que atajar dichos comentarios y ser un guardián del respeto, entendiendo que cada persona vive su momento, se cuida de diferente forma, y tiene diferentes perspectivas con relación al tema de la vacuna y la pandemia. Esto también es un tema de diversidad, equidad e inclusión. Ser un kindful leader es ser un líder respetuoso, inclusivo y diverso que entiende que cada persona es diferente, respeta sus opiniones y posturas y los hace sentir cómodos con sus decisiones.

3. Energize Everyone Everyday (Energizar a todos, todos los días). Supone cuidar de la energía de tu gente. No se trata de administrar el tiempo, se trata de gestionar la energía de tus colaboradores, entendiendo el entorno que viven y estando muy pendiente de quiénes requieren un descanso, y quiénes pueden liderar los proyectos.

1. Energizar a todos también implica no dar por hecho que cuando le preguntas a tu gente: “¿Cómo estas?” y te responden: “Estoy bien”, realmente están bien.

1. Te aseguro que si les preguntas otra vez con un interés mayor obtendrás una mejor respuesta. Intenta hacer la pregunta de esta manera: “No, en serio, me preocupa cómo estás y cómo están todos en tu casa, ¿en verdada estás bien?, ¿en qué te puedo ayudar?; dime, me interesa”.

1. Algunas compañías como Nike han tomado la determinación de incluso cerrar sus oficinas corporativas durante una semana entera para que la gente restablezca su energía y su salud emocional.

Otras han optado por generar un programa de unlimited vacations (vacaciones ilimitadas) para aquellas personas que cumplan consistentemente con sus metas y objetivos.

1. Es fundamental entender qué cosas energizan a cada persona. A algunas les motivan el poder y el dinero, a otras —como a las personas que están cerca del retiro— quizá les emocione dejar un legado en la empresa, quizá a las más jóvenes les importa vivir una experiencia maravillosa de retos y aprendizajes.

Tu labor como líder es encontrar cuáles son las motivaciones intrínsecas de cada persona dentro de tu equipo y cuáles son las motivaciones extrínsecas también.

1. Arianna Huffington en su libro “Thrive” (Triunfar) establece que hace algún tiempo tener éxito significaba tener poder y dinero, pero que hoy en día el significado de éxito se conforma de otras cuatro cosas: Well-being, Wisdom, Wonder y Giving (bienestar, sabiduría, asombro y altruismo).

1. Si a tu equipo no lo puedes energizar en este momento con más dinero o incrementos de sueldo, o promoviéndoles dándoles así más poder, quizá sí puedas ayudarle a mejorar su calidad de vida (bienestar), enseñándoles nuevas cosas (sabiduría), haciendo que vivan experiencias espectaculares llenas de retos y momentos memorables (asombro), o haciéndolos parte del propósito de la empresa buscando que dicho propósito trascienda en la vida de alguien más (altruismo). Sobre todo las nuevas generaciones quieren trabajos donde puedan realizarse, vivir experiencias y generar impacto.

1. Energizar al talento supone hacer exactamente esto, cuidar su energía, darles experiencias, proveerles de conocimientos y compartirles tu propósito.

Estas tres herramientas de las que hemos hablado son fundamentales para lograr liderar equipos exhaustos. Si tú haces esto con tu equipo estarás en condiciones de reactivarlos de cara a los retos que se nos vienen. No se trata de aguantar, se trata de hacer sostenible el modelo. Y si en verdad quieres que el modelo sea sostenible, tienes que recordar esta máxima: “Nadie da lo que no tiene”.

Tú no puedes ayudar a tu equipo si tú no estás bien. Ya sabes, como en los aviones: “Colóquese primero usted su mascarilla y luego ayude a su acompañante”.

En temas de liderazgo es igual, debes buscar estar bien tú, definir tú tus propias prioridades, tu única cosa, ser compasivo contigo mismo alejándote de lo que te daña y acercándote a lo que te ayuda, y buscando cuidar de tu bienestar preparándote todos los días para ganar sabiduría, ayudando a todos en la medida de lo posible y sorprendiéndote diario de las cosas maravillosas que tiene la vida.

Déjame plantearte un reto: si estás leyendo este artículo desde tu casa y vives con alguien más, quizá tus hijos, tu pareja o tus padres o hermanos, éste es un gran momento de terminar de leer y correr a darle un beso enorme y un gran abrazo a esa persona que amas.

Te sorprenderás de la cara que van a poner, no les digas nada, sólo ve y ¡hazlo!, estoy seguro de que si algún día regresamos a un entorno 100% presencial echaremos mucho de menos la posibilidad de hacer algo así en cualquier momento. Si no vives con ellos, es un gran momento de grabar una nota de voz y enviársela a esa persona que tanto quieres.

Llegó el momento de romper “la Gran Dispersión” en la que vivimos; es tiempo de romper el modo zombie en el que estamos y apagar el piloto automático, recuperando la conexión emocional con nuestros equipos y nuestros seres queridos, y agradecerle al virus la oportunidad de asombrarnos todos los días viéndolos vivos y cerca de nosotros.

El problema no es el problema, el problema es tu actitud ante el problema. Tú no puedes desaparecer la pandemia, evitar que haya otra ola, mitigar la crisis económica o política que viva tu país, ese no es el problema. El problema es tu actitud, tu reacción ante el problema, ese sí que lo controlas tú. Tú eliges si vivir en la Gran Dispersión o en la Gran Conexión. Yo por lo menos en este momento elijo lo segundo y por eso dejo este artículo hasta aquí, que tengo unos cuantos besos que repartir….

Jorge Rosas

CEO Wewow & Delivering Happiness México Abogado por la Escuela Libre de Derecho y especializado en RH, realizó estudios de posgrado en la Universidad de Pennsylvania, en la Escuela de Negocios Wharton, en IPADE Business School y en Harvard.
Fue uno de los socios más jóvenes de Baker & McKenzie, fue Director General de RH en Cinépolis, y hace unos años fue Director Sr. HR para Disney & ESPN. Fue nombrado como el mejor ejecutivo de Recursos Humanos de México por la Amedirh.
En 2017 fue nominado por Harvard y ganó el premio “Brandon Hall Award” por la mejor práctica de Desarrollo de Liderazgo. Como speaker ha estado en más de 300 eventos en 4 continentes.
Actualmente es CEO de Delivering Happiness México, así como Fundador y CEO de WeWow, empresa líder en temas de liderazgo, estrategia de Capital Humano y Talento.

 

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