Comentarios como: “se lo he dicho mil veces, pero no me entiende”; “le digo una cosa y hace otra”; “esta persona empieza con todo y no sigue el proceso que tenemos”; “no tiene ideas nuevas, no toma decisiones y me consulta todo, si no cambia lo voy a despedir” etc. Son comportamientos se alados como Soft People Skills, que al momento de buscar modificarlas, o incluir sobre estas conductas es difícil de obtener.
¿Cómo anticipar y evitar estas situaciones?, ¿Qué mecanismo simple y eficaz permitiría identificar y definir el perfil deseado para el cargo y para quien lo va a desempeñar?
Desde el a o 430 a.C. nació esta teoría científica con Hipócrates (colérico, melancólico, flemático y sanguíneo), pasó por Claudio Galeno de Pérgamo (humores y temperamentos) y tuvo una fuerte influencia de Carl Gustav Jung (intuición, sentidos, sentimientos y pensamientos).
Posteriormente, se consolidó como concepto científico de comportamiento humano en la Universidad de Harvard, entre 1928 y 1935, por William Moulton Marston, Thomas Hendrikson y Carl Fisher, donde permaneció como material de seguridad nacional en Estados Unidos y sólo se abrió a finales de los 70’s. En ese momento, Thomas Hendrickson fundó Thomas International y surgieron las primeras aplicaciones tecnológicas de este concepto.
Algunos personajes y empresas que estudiaron la teoría usaron parcialmente elementos del concepto original creando sus propias aplicaciones; algunas empresas de tecnología lo desarrollaron en software y les llamaron Baterías Psicométricas, otros científicos y
empresas se esmeraron más, le denominaron DISC (concepto original del comportamiento: Dominance, Induction, Submission, Compliance).
Hoy tiene múltiples aplicaciones y traducciones, existen aplicaciones hechas con colores, con animales, sin embargo, sigue siendo la teoría original de comportamientos y conductas humanas.
Estos factores surgen de cómo las personas perciben el entorno al que se enfrentan, apreciándolo de una manera favorable, o bien, antagónica y que presentan un comportamiento activo o pasivo, lo cual conforma una matriz de cuatro cuadrantes que se denominan: Dominancia, Influencia, Estabilidad y Conformidad (DISC).
Entre las cuatro características conductuales que todos tenemos, en mayor o menor grado, una de ellas va a predominar en nuestro accionar y va a determinar nuestro estilo de trabajo, de reaccionar frente al entorno laboral y de interactuar en él.
Los estilos de comportamiento tienen sus propias características, fortalezas y debilidades, las que mueven a las personas a complementarse o entrar en conflicto con otras.
Los líderes, con el objeto de provocar el compromiso y maximizar el desempeño del equipo, deben identificar su estilo de comportamiento —cómo son en la gestión que les corresponde—, la conducta que espera que tengan las personas que ocupan cada cargo en la organización y seleccionar a quienes ocuparán estas posiciones y tomarán las decisiones en miras de alcanzar los objetivos bajo su responsabilidad.
Un camino a seguir es definir el comportamiento laboral según cuatro modelos, que comúnmente se encuentran en las organizaciones y de acuerdo a su complementación determinará su eficacia en el trabajo.
Modificar el comportamiento para aumentar la productividad
Para conseguir mejores resultados en las empresas, los directivos y jefes deben modificar y adaptar su estilo de comportamiento al estilo de las personas con las que tienen que relacionarse.
Un buen líder está modificando su conducta constantemente, con el fin de obtener lo mejor de cada una de las personas, sin embargo, muchos de los que tienen personal bajo su responsabilidad encuentran difícil esta adaptación.
Debemos ser conscientes que las personas tienen comportamientos diferentes, temores, motivaciones, estilos de comunicación y liderazgo únicos; con estas condiciones estamos llamados a orientarlos en función de alcanzar los objetivos en nuestras organizaciones, sólo así podremos esperar optimizar su desempeño y el nuestro.
Veamos algunas situaciones asociadas a los comportamientos que se producen en las empresas y que muchas veces no nos damos cuenta que impactan nuestros resultados:
Las brechas de comportamiento de quien ocupa un puesto de trabajo versus el comportamiento esperado, como herramienta para discernir a quiénes entrenar, en qué entrenarlos y porqué?:
luego de identificar los comportamientos observables de los supervisores y compararlos con los comportamientos necesarios para lograr los objetivos, se han generado brechas individuales que le dan soporte a un plan de entrenamiento y desarrollo detallado para los próximos seis a 18 meses, esto le permite a la empresa canalizar eficazmente sus recursos de entrenamiento y a mediano plazo poder medir los resultados que se estén alcanzando, de ser necesario tomar oportunamente medidas de reenfoque para el entrenamiento.
El comportamiento buscado en un ejecutivo de ventas consultivo, como factor diferenciador en la estrategia de ventas de una empresa financiera: una organización del área financiera tiene una importante fuerza de ventas y con su experiencia ha desarrollado un proceso de ventas muy detallado, el cual exige cumpliría sus ejecutivos de ventas al pie de la letra, esto le garantizará razonablemente que se llega a la cuota, se entregue el servicio de la forma que la empresa busca y se proyecte la imagen de marca que la compañía desea, todo al mismo tiempo.
El éxito de una persona ¿cuánto depende de su perfil de comportamiento?: para evaluar el éxito de un profesional en su área de acción se debe considerar no s lo el comportamiento de esta persona, sino también variables como la experiencia, la formación, sus conocimientos especializados, su cultura y su desempeño pasado, entre las principales. La experiencia de Thomas International a nivel mundial ha demostrado que la afinidad entre el perfil de comportamiento del puesto y el de la persona que lo ocupa, representa el 50% del éxito final de dicho profesional en el puesto de trabajo, y el otro 50% tiene relación con su experiencia, formación, desempeño, etcétera.
