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domingo, febrero 5, 2023

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La productividad y el salario emocional

En la estrategia de compensación debe primar la evaluación del desempeño, sea basada en KPIS o en OKRS, y relacionarla con un modelo de retribución que propicie la consecución o cumplimiento de los indicadores u objetivos, la reducción de costos o el incremento de ingresos de la organización.

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l escenario actual demanda que el área de Recursos Humanos aporte soluciones prácticas a su organización para la consecución de objetivos estratégicos, pero sobre todo que fortifique la cultura organizacional, desarrollando en los colaboradores comportamientos de eficiencia y productividad laboral. Para todos es certero que un empleado reconocido y motivado es enfocado y productivo, en cambio cuando un colaborador presenta preocupaciones o no se siente “alineado” con la organización, su productividad no es la más adecuada.

El salario emocional puede constituirse en un mecanismo para el fortalecimiento de la productividad de una empresa, si se lo maneja adecuadamente desde la concepción y la implementación. En la estrategia de compensación debe primar la evaluación del desempeño, sea basada en KPIs (Key Performance Indicators) o en OKRs (Objectives and Key Results) y relacionarla con un modelo de retribución que propicie la consecución o cumplimiento de los indicadores u objetivos, la reducción de costos o el incremento de ingresos de la organización.

¿Qué es Salario Emocional? Podríamos decir que “es la forma de retribución de carácter económico o no, pero que tiende a satisfacer las necesidades de los colaboradores considerando el factor emocional o de motivación y que se encuentra relacionado con el cumplimiento de un objetivo de la organización”. Vale aclarar que el salario emocional no implica necesariamente el aumento del sueldo.

Entonces, ¿por qué todas las organizaciones no implementamos el salario emocional?

En su gran mayoría por la idea errada de que al generar un modelo de retribución emocional para los empleados, los costos de mano de obra se incrementarán. Esto último puede suceder si se implementan beneficios sin el paso previo de establecer la relación del beneficio con un objetivo o indicador que garantice que la organización mejorará una condición de productividad o de eficiencia financiera.

Un beneficio es considerado como prestación emocional cuando cumple con su cometido de propiciar una mejora, cuando es apreciado y motiva el “uso” por parte de los colaboradores. El confundir el cumplimiento de los requisitos de carácter legal como si fuesen beneficios del salario emocional son errores comunes en algunos profesionales. Los requisitos legales son derechos irrenunciables de los colaboradores y constituyen factores mínimos que no se deberían exigir ni demandar en cumplimiento. Por ejemplo, el pago de salarios en el plazo adecuado y respetando los elementos legales de cálculo, no podría ser considerado parte del salario emocional porque está enmarcado en lo legal y mínimo que nuestra organización debe cumplir.

Otro ejemplo son los Programas de Inclusión y Diversidad donde algunas compañías confunden que, por contar con políticas de no discriminación, lactarios, programas de vinculación de minorías o cumplir con infraestructura para accesibilidad, pueden ser considerados como referentes al momento de ofertar beneficios de salario emocional. Hoy en día estos elementos se han convertido en un cumplimiento ético y obligatorio o en condiciones que la sociedad en general exige de manera permanente a las empresas para garantizar y proteger a las minorías, por lo que éstos ya no son elementos diferenciadores. Para que un beneficio se enmarque en el salario emocional, debería estar dentro de alguno de los siguientes factores:

  • Desarrollo profesional y relacional: proponer y ligar los retos del cargo de acuerdo con la capacidad y perfil del colaborador, propiciar su entrenamiento y adaptación. Complementar con un sentido de pertenencia, camaradería.
  • Compensación psicológica: reconocimiento al empleado, autonomía y sentimiento de utilidad del colaborador. Respeto y trato. Cumplimiento de valores organizacionales con hechos. Bienestar psicológico y emocional.
  • Conciliación personal y familiar: equilibrio de la vida personal y profesional de los colaboradores, entendimiento de sus necesidades y de las de su círculo familiar. Salud y bienestar.
  • Retribución fija y variable: salario fijo a tiempo más salario variable producto de la evaluación de desempeño, por el cumplimiento de metas, reducción de costos o incremento de ingresos.
  • Valor añadido: elementos diferenciadores y propios de la organización y que hacen parte de la cultura. Se identifican como el “valor extra” de la empresa.

Una buena práctica para gestionar el salario emocional constituye el monitoreo permanente del “ciclo de vida útil” de los beneficios o prestaciones. Por ejemplo, veamos cómo hace unos años algunas organizaciones ofrecían el trabajo desde casa, la flexibilidad de horarios o los permisos para atender temas personales como parte de su propuesta de retribución emocional para sus colaboradores. Sin embargo, con el modelo de trabajo presente hoy en día, esos elementos que fueron diferenciadores, actualmente se han constituido en un modelo casi generalizado para la mayoría de la población y estos “beneficios” han quedado limitados u obsoletos. Se hace necesario repensar y direccionar un mecanismo que permita una renovación y actualización de nuevos modelos de beneficios que satisfagan las nuevas motivaciones de los colaboradores de manera que generen sentido de pertenencia, motivación y productividad.

¿Qué aplicaría entonces para redefinir los beneficios? La respuesta sería simple: pregunta a tus colaboradores; el evitar imponer beneficios de manera unilateral por considerar que “eso es lo que necesitan”, nos ahorrará tiempo y recursos.

Se hace necesario repensar y direccionar un mecanismo que permita una renovación y actualización de nuevos modelos de beneficios que satisfagan las nuevas motivaciones de los colaboradores de manera que generen sentido de pertenencia, motivación y productividad.

Es mejor identificar la opinión de los colaboradores a través de un sondeo o en una reunión e identificar qué será lo más adecuado. Una vez definido el beneficio, es necesario precisar cómo impactará en él algún KPI o OKR, de forma tal que podamos establecer y discriminar cuándo el colaborador podrá acceder a ese beneficio ligándolo al proceso de evaluación de desempeño, y lógicamente establecer un plan de acción para la implantación de este beneficio. Posteriormente, es adecuado monitorear y evaluar el resultado, el uso del beneficio y el nivel de satisfacción de éste, en ocasiones será necesario pulir o eliminar los beneficios que no funcionen.

Finalmente, una buena frase para implementar el salario emocional en tu organización es la que escuché en alguna conferencia y que creo que define de manera clara el cómo se deben administrar las compensaciones en las organizaciones: “el salario es lo que nos permite vivir, pero el salario emocional es lo que nos hace sentir vivos”

Miguel Romero

Docente de la Maestría en Gestión del Talento Humano. Ejecutivo con más de 20 años de trayectoria en Ecuador. Cuenta con experiencia en Recursos Humanos liderando transformaciones organizacionales, a través de la gestión del cambio, cultura, liderazgo, employer branding y modelos de compensaciones y retribución.

Alfonsina Rodríguez

Coordinadora de la Maestría de Gestión del Talento Humano, experta en el desarrollo de proyectos de Formación, Planificación Estratégica de Talento Humano y Desarrollo Organizacional, Universidad Internacional SEK.

Fundada en 1993, la Universidad Internacional SEK se especializa en otorgar títulos y grados académicos oficiales que se acoplan al desarrollo social y tecnológico del Ecuador, siendo la primera Universidad del país en contar con una Facultad de Ciencias del Trabajo y Comportamiento Humano.

www.uisek.edu.ec

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