La educación sigue siendo una de las propuestas para el desarrollo económico, social y político más representativas en el mundo. La inversión en educación empresarial crece y pese a que no existen estudios cuantitativos que demuestren la cantidad exacta de transferencia de aprendizaje, casos de éxito confirman a la educación corporativa como una estrategia de crecimiento clave para profesionales y empresas.
La educación es una estrategia de desarrollo prioritaria para la sociedad. El último informe de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, propone a la educación como una vía para reducir la inequidad social y promover la vitalidad económica, e indica que la educación a lo largo de toda la vida es clave para desarrollar competencias requeridas en el mercado laboral (UNESCO, 2016). Este enfoque coincide con la creciente inversión en programas de capacitación y mejoramiento del rendimiento (Carrol, Singaraju, & Park, 2015; Ho, 2016; O’Leonard, 2014), y su consecuente relevancia reflejada en encuestas de gestión del talento (Financial Times, 2017; LinkedIn Learning Solutions, 2017; ManpowerGroup, 2016). Alrededor del 40% de organizaciones enfrenta problemas para encontrar talento por falta de candidatos ideales o habilidades, el 50% ofrece oportunidades de formación para nuevos puestos, mientras que el 90% de directivos cree que el mejoramiento del talento son una necesidad y beneficio (ManpowerGroup, 2016). A su vez, más del 90% de profesionales cree que el desarrollo de carrera es parte de su estabilidad, y el 56% espera un mayor apoyo gerencial en su aprendizaje continuo (LinkedIn Learning Solutions, 2017), mientras que un estudio de Financial Times (2017) muestra que el 58% de encuestados cree que la educación corporativa es vital para retener a los mejores directivos. La educación corporativa se considera como un cambio trascendente en la formación de calidad de adultos (Ramos, 2015) y se refiere a proyectos de capacitación enfocados en alcanzar resultados del negocio (rendimiento), mejorar competencias de la gente (desempeño), y lograr objetivos individuales y organizacionales; implica la participación de clientes internos y externos, se desarrolla sobre la base de una metodología, y requiere de la gestión de un equipo de desarrollo interno o universidades corporativas, o un equipo externo como escuelas de educación empresarial, universidades o empresas consultoras (Morin & Renaud, 2004; Sitnikov, Zhuravleva, & Chupakhina, 2010). Más allá de la contratación y retención de los mejores candidatos, el objetivo principal de la gestión del talento es el cumplimiento de metas organizacionales (Capelli, 2008), y la educación corporativa es una excelente alternativa de soporte a largo plazo. Esta, tiene sus inicios en los años cincuenta y sesenta con Walt Disney, Motorola y McDonald’s, y se populariza en los ochentas en Estados Unidos, Europa y Asia. Inicialmente, nace para alinear la cultura organizacional y el liderazgo de grandes corporaciones, para luego convertirse en un pilar estratégico del negocio. Otros ejemplos en varios países son ArcelorMittal, Arcor, Angie, Bridgestone, Directv, Ferrovial, Ford, Kimberly-Clark, Mazars, NH Hotel Group, OCP S.A, Pertamina, Repsol, Siemens, Sierra Systems, Telecom, Tenaris, y Unicredit Group.
Ramos (2015), expone casos de éxito en España tales como la estrategia de Ferrovial enfocada en la transferencia de la cultura corporativa, el desarrollo de un modelo de liderazgo y el intercambio de mejores prácticas. El modelo formativo en el grupo BBVA incluye a la especialización, globalidad, uso intensivo de tecnología, mejoramiento de la eficiencia y generación de negocio y marca, como ejes estratégicos. Orange se enfoca en la formación proactiva, compartida, flexible, digital, y autodirigida de acuerdo con las necesidades del negocio, mientras que la universidad corporativa de Asepeyo consiste en una formación alineada al desempeño de puestos e impacto empresarial. Prosegur tiene una universidad virtual en áreas de gestión, ventas y áreas técnicas del negocio, alineada a indicadores empresariales y roles. Gas Natural Fenosa se enfoca en la evaluación para garantizar la calidad y cumplimiento de objetivos de su educación corporativa, mientras que en Repsol el aprendizaje local y global es el enfoque principal. En Banco Santander, existe un alto compromiso gerencial para el desarrollo de los recursos humanos, físicos, y virtuales al servicio del aprendizaje, mientras que el objetivo del campus Iberia es fortalecer la cultura y promover el compromiso y desarrollo profesional a través de sus escuelas de liderazgo, comercial, gestión de proyectos, e idiomas. En Telefónica, el enfoque es la experiencia del cliente y el protagonismo del estudiante en un clima de confianza y propósitos claros. Estos casos son modelos de gestión únicos con estrategias particulares, pero a la vez tienen algo en común. Son casos en los cuales las competencias intelectuales y los sistemas de información son fundamentales para el éxito y por eso la participación de la gente en la innovación y la promoción de equipos autoliderados es clave.
EL OBJETIVO PRINCIPAL DE
LA GESTIÓN DEL
TALENTO
ES EL CUMPLIMIENTO
DE METAS
ORGANIZACIONALES
Son proyectos centrados en mejorar el desempeño y el rendimiento, y por eso el cumplimiento de objetivos de aprendizaje va mas allá de poseer nuevos conocimientos; está atado a su uso, a aplicar lo aprendido, y a verificar el impacto de esa aplicación. Es decir, su razón de ser es inherente a indicadores del negocio. Estas mejores prácticas están alineadas con lo que CoulsonThomas (2013) considera esencial en la educación empresarial o aprendizaje corporativo; debe ser asequible, ágil, flexible, disponible en todo momento, idealmente global, suponer el menor riesgo posible de rotación futura, aplicarse a través de programas continuos, personalizados y enfocados en el mejor desempeño de los puestos de trabajo, fomentar la retención, crear nuevos conocimientos, y principalmente, promover formas innovadoras de hacer mejor las cosas. El tipo de competencias laborales que se desarrollan en la educación corporativa difiere dependiendo del contexto, sin embargo, competencias comunes suelen ser la comunicación, trabajo en equipo, planificación, y competencias relacionadas con liderazgo, negociación e innovación.
Sin embargo, la gestión de recursos humanos debe tomar en cuenta factores adicionales; un error común es capacitar conforme únicamente necesidades y competencias generales, o no alineadas a los roles, dando como resultado, poca o ninguna aplicación de lo aprendido. Esto suele ocurrir por no comprender la aplicación de modelos de gestión para mejorar el rendimiento. Existen varios modelos interesantes.
Van Tiem, Moseley, y Dessinger (2012) proponen la gestión del cambio a través de un modelo sistémico (“Human Performance Technology”) que inicia con un análisis de las causas de las necesidades o la razón de que existan problemas, sobre lo cual, se toman decisiones; esta es la fase más importante ya que no siempre los síntomas indican la verdadera enfermedad. Luego, durante la implementación, indican la necesidad de usar estrategias asociativas y consultivas que aseguren una comunicación activa, el cumplimiento de metas y promuevan el desarrollo del talento. Es decir, una fase de acompañamiento, retroalimentación, mejoramiento continuo e iniciativas aplicativas. Finalmente, los autores proponen una evaluación en varios niveles de impacto durante todo el proceso con el fin de identificar adecuadamente nuevas oportunidades de mejora continua.
El Modelo de Desempeño (MODE) es una metodología desarrollada a lo largo de casi quince años de implementar educación empresarial. Consiste en aplicar un proceso de consultoría para confirmar necesidades de capacitación y desempeño, luego de lo cual se aplican las fases de análisis, diseño, desarrollo, implementación, evaluación y actualización. Este proceso tiene un enfoque en resultados aplicativos y toma en cuenta la estrategia empresarial. MODE es una de las múltiples versiones que universidades corporativas y proveedores aplican en la creación de programas. El reto para la gestión del talento es aplicar estrategias que puedan alinear modelos de desempeño con su realidad. Poner en práctica modelos de desempeño es un reto que va de la mano con las soluciones más idóneas. Pues la capacitación no es la única opción que fomenta la educación corporativa. Rothwell, Hohne y King (2007), publican 200 alternativas divididas en categorías como desarrollo de carrera, comunicación, cultura, documentación, ergonomía, retroalimentación, sistemas financieros, desarrollo personal, ingeniería industrial, sistemas de información, educación y capacitación, diseño de puestos, relaciones laborales, sistemas de evaluación, diseño organizacional, estándares de calidad, recursos, reconocimiento y selección. ¿Cómo decidir? Las mejores prácticas indican que las decisiones se toman según su concordancia con indicadores claramente identificados, se trata de soluciones factibles de realizar, medibles, diseñadas con la participación de sus usuarios, y principalmente, son parte de la estrategia del negocio, y cuentan con el apoyo gerencial.
La educación corporativa es una estrategia de crecimiento empresarial que ha sido validada en la teoría y en la práctica desde hace mucho y por eso vale la pena conocer a fondo las mejores prácticas, tomar decisiones alineadas a indicadores del negocio, apoyados por la estrategia gerencial, y tomando en cuenta las percepciones y expectativas de quienes se benefician de la educación corporativa.
ANA MA. NOVILLO-RAMEIX
DIRECTORA, ESCUELA DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD
SAN FRANCISCO DE QUITO (USFQ)
Fundada en 2005, la Escuela de Empresas es el centro de educación continua de la Universidad San Francisco de Quito, acreditado por la International Asociation for Continuing Aducation and Training (IACET), que ofrece programas para el mejoramiento del desempeño profesional y rendimiento empresarial.
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