Los cuatro retos más importantes que surgieron en 2013 están relacionados con capital humano, atención a clientes, innovación y excelencia operacional.

Tomamos esa información y la correlacionamos con la voz de más de 13 mil líderes que participaron en nuestro estudio de liderazgo. Una de las preguntas que les hicimos fue: ¿qué tan preparados se sienten para afrontar los retos? Como podrán ver a continuación, la respuesta no es alentadora.

En este estudio segmentamos a los participantes en dos grupos: el primero, los ejecutivos de Recursos Humanos  (RH) y representantes de las empresas que participaron en la encuesta y el segundo, un corte transversal que atraviesa todos los niveles de la organización y todas las áreas funcionales de la misma.

El estudio contó con la característica especial de que algunas de las preguntas fueron específicas para los ejecutivos de RH y otras para los participantes en general, para obtener datos más específicos.

En 2009, 37% de los líderes comentaron que a lo largo y an-cho de la organización tenían un liderazgo de calidad, cinco años después sólo se ha generado un incremento de un 3%. Este resultado es preocupante. De acuerdo a un estudio que hizo Barbara Kellerman, de Harvard Business School, en 2013, en Estados Unidos se gastaron más de 50 billones de dólares en desarrollo de liderazgo.

Con respecto del tema de las fortalezas de liderazgo, les hicimos dos preguntas a los líderes:

1. ¿Qué porcentaje de los roles críticos podrías cubrir hoy con candidatos internos? Menos del 50% fue la respuesta. Es decir, es necesario recurrir a candidatos de otras empresas, lo cual no habla bien de los programas de desarrollo.

2. ¿Cuál es tu opinión sobre la necesidad de líderes que tu organización tendrá en los próximos años? En 2011, la fortaleza de los reemplazos para el futuro se estimó en un 18% y en 2014, se estimó en un 15%. Este punto es importante porque tiene que ver con la continuidad operativa de la organización.

En el Global Leadership Forecast 2014 – 2015 hemos encontrado 17 insights o hallazgos importantes, de los cuales consideramos seis muy relevantes. A continuación presentamos algunas reflexiones a manera de preguntas con sus respectivas respuestas:

¿Qué rol juega recursos humanos en sus organizaciones?

Hemos visto que han habido cambios muy positivos. Tal vez les parecerá extraño, pero hubo una época en que RH era sólo una función administrativa y transaccional. Ha costado mucho esfuerzo lograr hacer la transición para ser percibido como un área que genera valor y que puede incidir en los resultados del negocio.

Como vemos en la gráfica, hay tres roles: reactivos, socios y previsores. En DDI, hemos acuñado un nuevo concepto al que llamamos previsor. La idea es un rol que genere mucho mayor valor a la organización y que ayude a ejecutar la estrategia del negocio, para pasar de ser ocasionalmente invitado a la mesa estratégica, a ser parte del diseño de la sesión estratégica. De los más de 1,500 ejecutivos de RH encuestados, el 22% se consideró reactivo, el 60% como socios y solamente el 18% como previsores.

Clasificamos a las compañías con base en su participación en el mercado de valores, enfocándonos en aquellas con el peor y el mejor resultado financiero (20%). Pudimos concluir que las de mejores resultados financieros tienen 6.2 veces más probabilidades de que su gente de RH esté tempranamente involucrada en la planeación estratégica. Las posibilidades de que la empresa tenga mejores resulta-dos financieros son mayores si RH participa en la mesa de planeación estratégica.

70-20-10. (70% aprendizaje durante el trabajo; 20% aprendizaje informal en la compañía, es decir, asesoramiento de líderes y mentores y cómo vamos generando nuestras redes dentro de la organización; y 10% aprendizaje formal, es decir, libros, cursos de capacitación, etc.)

Lo que se percibe es que a lo largo de las investigaciones esta relación ha cambiado. ¿Qué índice consideran los líderes que coincide mejor con el tiempo que se invierte en los tipos de aprendizaje? La respuesta fue 55% aprendizaje en el trabajo, 25% de otros y 20% de manera formal. Esto quiere decir que la mezcla hoy es un mito.

Aquellas empresas con mayor efectividad tienen esta nueva proporción, invitándonos a repensar cuál es la mejor relación entre aprendizaje formal e informal. DDI considera que se pueden aprovechar los momentos de aprendizaje informal, a través de lo que llamamos el trayecto de aprendizaje, que no es otra cosa más que aquellos momentos de preparación antes de los cursos de capacitación y refuerzos de conocimiento después o durante los cursos. Las organizaciones que ya están usando este trayecto de aprendizaje están presentando mayor efectividad en el desarrollo de las personas y aumentando la calidad del liderazgo.

El 66% de las empresas que participaron en nuestro estudio tienen programas para altos potenciales, sin embargo, de ese porcentaje el 74% opina que sus programas no son efectivos. Esa tendencia viene desde hace seis años y no ha cambiado mucho, es un tema preocupante ya que se trata de un factor fundamental que impacta la calidad de los futuros líderes.

Las organizaciones que tienen programas para altos potenciales son proclives a ser 4.4 veces más efectivas en su desarrollo y las empresas que se desempeñan mejor financieramente tienden a tener 3.6 veces más probabilidades de contar con estos programas.

¿cuánto tiempo consideran Que sus líderes están interactuando con los demás?

El 41% del tiempo los líderes están administrando, el 34% lo dedican de manera equilibrada a administrar y a interactuar, y el 25% del tiempo lo dedican a interactuar.

¿Cuáles son las mayores dificultades Que presentan los líderes?

Los líderes muestran dificultad en generar confianza y confiar en sus propias ideas, y donde menos se presenta es en escuchar a los demás. Por otro lado, los ejecutivos también muestran que su mayor dificultad está en generar confianza.

¿Qué impacto tiene esto en las organizaciones?

Cuando se mejora la experiencia de los líderes y su capacidad de liderazgo con los programas de desarrollo, logramos un mayor impacto y podemos aumentar hasta dos veces la probabilidad de estar en las empresas con mejores resultados financieros. Un buen ejemplo es Nissan, la empresa ha mejorado sus interacciones o sus habilidades interpersonales en un 30% gracias a que ha manejado un lenguaje común en sus mercados emergentes, ha aumentado sus programas de desarrollo de manera virtual y ha mejorado los tiempos entre cesiones de entrenamiento para el aprendizaje informal.

Estas son algunas de las respuestas originadas en esta investigación, sin embargo, hay más información que se debe revisar. Si estás interesado en conocer cada uno de los resultados del estudio visita  la página http://www.ddiworld. com/GLF.