Luego de varios meses de haber presenciado cómo el mundo cambió, se vuelve necesario replantear el rol y especialmente lo que aportamos desde las áreas de gestión de personas, recursos humanos, talento humano, talento y cultura y muchas denominaciones más que se han dado en los últimos años. “RRHH no se trata de RRHH”, David Ulrich.
E
sta frase nos invita a inventarnos nuevamente o ajustar las líneas generales de nuestra acción en las organizaciones o definitivamente a pensar en desaparecer. Vivimos en una economía digital que nos exige cambios profundos, una mentalidad en continuo desarrollo y unas prácticas en gestión de personas que apoyen la transformación de la realidad actual hacia una nueva realidad; ¿cuál es ésta? La planeación de personas en las organizaciones no pueden seguir siendo unas proyecciones de “gastos de personal”, sino que debe convertirse en un proceso que inicia la creación de valor a través de las personas. Ya no solamente debemos tener una serie de análisis descriptivos desde los indicadores tradicionales como son: la rotación, el crecimiento de número de personas, los gastos de personal y otros más, sino caminar hacia un análisis predictivo de los perfiles que queremos atraer a la organización, cómo identificamos los factores que generan motivación, NO RETENCIÓN —queremos que quieran quedarse— entre otros muchos indicadores que hay que crear o adoptar. Se vuelve necesario generar una conexión entre el propósito de la organización y el propósito de las personas, esto solamente lo podremos lograr en la medida en que cada persona comprenda cómo, desde su rol, aporta a los objetivos de su área y cómo éstos conectan con los objetivos de la organización, es decir, cómo hemos diseñado e implantado un modelo de gestión de desempeño en el cual las personas comprendan su aporte y cómo esto se vuelve parte de algo más grande denominado organización, reflejado en OKRs, KPIs, indicadores que nos ayudan a entender y gestionar el rumbo. Por cierto, lo que conocemos como organización o la forma de organizarnos, debe ser rediseñada, convertirnos en arquitectos e ingenieros humanos, creando una organización que tenga claridad de la cultura.
La estructura y los procesos reflejan lo que somos en cultura, y el mercado nos demanda mayor agilidad y flexibilidad, por ende, revisar los modelos de estructura que lleven a lograr la estrategia. Debemos recordar que no hay estructuras perfectas y que no debemos buscar eso, sino la flexibilidad suficiente para adaptarnos a los clientes y mercados, con alta seguridad; será un proceso de trabajar en estructuras base 0 para hacerlo y que puedan alinearse a la flexibilidad, agilidad en las respuestas y mayor conexión con el mercado del cual somos parte. El upskilling y reskilling no visto como la extensa carta a Papá Noel, que solemos generar cuando manejamos los procesos de detección de necesidades de capacitación, sino como un plan de acción que logre relacionar claramente las acciones de formación y entrenamiento con los objetivos estratégicos, los proyectos, la mejora del desempeño, pero, ante todo —que seguramente ya lo sabíamos— debe cubrir las nuevas necesidades de competencias digitales. Al hacerlo, volveremos más empleables a nuestros equipos y eso es parte del camino, es decir, catalizadores del crecimiento del potencial de los colaboradores y generando valor a la organización al mismo tiempo.
Lo que conocemos como organización o la forma de organizarnos, debe ser rediseñada, convertirnos en arquitectos e ingenieros humanos, creando una organización que tenga claridad de la cultura.
Recordar que, adicionalmente al conocimiento, se volvieron necesarias las famosas “habilidades blandas”, que son las más duras en ser desarrolladas, es decir, el desarrollo de personas y sus competencias; y como si no fuese suficiente, se requiere también de conocimientos tecnológicos y digitales. Se generó un nuevo capítulo que son las competencias de las empresas digitales y ello nos lleva a desarrollar las mismas en las personas, es decir, cómo interactuamos de forma digital, plataformas colaborativas, gestión de proyectos, comunicación, y muchos otros tipos de uso, que principalmente nos obliga a que necesitamos obtener y desarrollar tecnología aplicada a la gestión de personas. Los procesos de formación, capacitación y desarrollo deben dirigirnos a salir de nuestra zona de confort, momento en el cual iniciamos nuestro proceso de transformación para poder arribar a la zona de crecimiento. Este proceso es el que debemos lograr implantar en las organizaciones para cumplir y ligar a la persona y la empresa, es decir, lograr un proceso de gestión del cambio hacia lo que ya estamos viviendo y lo que viene.
A la comunicación se le debe planificar, pero ante todo sentir la interacción entre las personas. Cuando hablamos de trabajo remoto, cobra mayor relevancia que antes. Debe estar basada en doble vía: escucha y escucha; hay que comprender que creamos experiencias con las palabras y que las emociones definen la calidad de las respuestas de las personas frente a su entorno cotidiano, y mucho más, ante el que estamos atravesando.
La retribución comprendida como la suma de los elementos monetarios, no monetarios y sus factores emocionales, nos lleva a prestar mayor atención a la forma como la hemos desarrollado, relación con el mercado para comprender su competitividad, la equidad interna, la oferta y demanda por nuevas “profesiones” y ante todo, un proceso para cubrir expectativas en lo relacionado a los factores emocionales y bienestar, sobre los cuales debemos profundizar, es decir, perfeccionar la compensación no monetaria. Hablar de nuevas formas de hacer las cosas no es igual a trabajar en remoto. Implica trabajo colaborativo, agilidad, resultados, innovación, liderazgo trasformador, es decir, generar un impacto muy fuerte en cultura, en el mindset. Aún muchos continúan considerando que el paradigma de la transformación digital se basa en la tecnología puramente, la tecnología como un gran habilitador del proceso. Pero la real transformación se da en las personas y en la cultura de la organización, un tema que abordamos basados en los cambios del entorno para relacionarnos con los clientes, la demografía va cambiando, la convivencia multigeneracional que mantenemos en las organizaciones y, algo muy relevante para estos cambios, se basa en el deseo permanente de crecimiento de los seres humanos.
Aunque el cambio es permanente, el miedo a lo desconocido genera rechazo, que solamente podremos vencer a través de un esfuerzo en equipo de quienes hacemos las organizaciones, y partiendo de un proceso de toma de conciencia de la realidad y de la necesidad de evolución.
Y con alta seguridad el desarrollo de liderazgo, que es un tema no resuelto aún, se vuelve más relevante que ayer. ¿Las personas están esperando que alguien les diga qué hacer?, ¿que alguien les diga a dónde ir?, pues sí, siempre que hay una crisis se regresa a ver a alguien, a buscar quien paute. Ya vemos cómo muchos países hemos fallado en guiar en los temas de bioseguridad, pero es más íntimo y cercano a nosotros ver cómo nuestros equipos de colaboradores han regresado a preguntar, y allí es cuando el liderazgo se vuelve totalmente necesario. Los líderes necesitan desarrollar habilidades diferentes a los de generaciones anteriores, o con alta probabilidad, poner en práctica las que se han desarrollado e investigado.
“En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras aquéllos que sigan apegados a sus antiguas certezas se encontrarán bellamente equipados para tratar con un mundo que no existe”. Erick Hoffer
El nuevo tipo de líder debe saber construir y dirigir equipos, mantener a la gente conectada y fidelizada y promover una cultura de innovación, aprendizaje y mejora continua para poder lograr la estrategia a través de las personas. En el mundo de la empresa, en el cual nos desarrollamos todos los días, muchas veces se ha confundido el papel de líder con el papel de manager o gestor, sin embargo, a medida que los cambios en el entorno y en la competitividad en el mundo han ido creciendo y acelerándose, se torna necesario dejar el paradigma existente y reinventar la empresa y la forma de gestionar a las personas, por ende, diferenciar entre líder y manager se vuelve absolutamente necesario.
“Las cosas necesitan gestión, las personas requieren liderazgo, y es peligroso hacerlo al revés”, Charles Handy. Sobre la base de lo descrito, definitivamente, así creo que será la gestión de personas más allá de la pandemia y debemos estar preparados y formarnos más y mejor, para continuar en nuestro desafío de lograr la estrategia a través de las personas.
Daniel Montalvo
Figueroa
Director de la Maestría en Gestión de Talento Humano, mención Desarrollo Organizacional; UDLA, Universidad de Las Américas
Fundada en 1994; UDLA, Universidad de Las Américas ofrece programas de pregrado, posgrado y educación continua, incluyendo el programa de Maestría en Gestión del Talento Humano, mención en Desarrollo Organizacional.
