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sábado, noviembre 26, 2022

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La crisis como detonante de la evolución en Recursos Humanos

Los equipos de Recursos Humanos que alcanzaron su mayor capacidad de adaptación durante la crisis son los que lideran la evolución hacia un rol estratégico, como agente de transformación hacia una completamente nueva e integral experiencia del empleado y de los resultados del negocio.

Definitivamente 2020 y 2021 son años que pusieron en jaque la operación de todas las compañías. La crisis generada por la pandemia trajo consigo la necesidad inmediata de adaptarse velozmente a un esquema de trabajo, de crecimiento del negocio, de remuneración y beneficios y de una experiencia del empleado completamente diferente. La frase popularizada por Charles Darwin “No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive; es aquél que es más adaptable al cambio” se hizo tangible en el mundo de los negocios.

Los equipos de Recursos Humanos vieron sus tiempos de reacción minimizados a una fracción del tiempo considerado para la implementación de cualquier cambio en sus políticas y de su operación. La urgencia para continuar operando sin poner en riesgo la salud del personal fue inmediata. Tras casi dos años de pandemia muchas empresas no lograron adaptarse y tuvieron que reducir sus objetivos de crecimiento e incluso el tamaño de su plantilla laboral; muchas lograron con grandes esfuerzos adaptarse lo mejor posible para no afectar a su personal y tratar de lograr el objetivo financiero del negocio, y algunas otras —no la gran mayoría— lograron una adaptación extraordinaria al nuevo panorama operativo y de negocios para incluso superar sus propias expectativas de crecimiento.

Independientemente de la industria a la que pertenecen estas últimas organizaciones ¿cuáles fueron las características que les dieron una ventaja para apalancarse en un panorama tan incierto? Creemos que tres elementos jugaron un papel preponderante en ello:

1. Entender que la crisis traía consigo nuevas oportunidades.

2. Poseer una ideología flexible y adaptable al nuevo entorno.

3. Construir un equipo multidisciplinario comprometido con crear soluciones acordes al mercado, pero destacando las particularidades de su empresa y su gente.

Ser parte del grupo de empresas que hizo de la pandemia una oportunidad de crecimiento —a partir del entendimiento del mercado y del profundo conocimiento del ADN de su organización— debería ser el objetivo de los profesionales de Recursos Humanos.

Desde hace varios años ya, hablar de la experiencia del empleado ha sido un tema recurrente en todas las agendas de Recursos Humanos. De acuerdo con la encuesta de Willis Towers Watson, se muestra que actualmente para 9 de cada 10 organizaciones en América Latina es una prioridad, y el 94% de las organizaciones lo plantean como la prioridad principal para los próximos tres años; sin embargo no podemos dejar de lado que antes de la crisis por COVID-19 las empresas no estaban preparadas para enfrentarse al reto específico de la experiencia del empleado, en la que se integran rubros como la comunicación, el trabajo remoto y el horario flexible por mencionar sólo algunas.

Programas enfocados en la experiencia del empleado es uno de los ejemplos más claro del brinco evolutivo que dieron muchas organizaciones, pero sobre el cual se discutía en un plano tal vez más de largo plazo.

Otro ejemplo claro de transformación obligada por la pandemia fue el trabajo remoto o teletrabajo. Mucho se ha conversado sobre el tema desde su primera mención en los años 70; durante la última década el planteamiento sobre las preferencias del empleado de tener acuerdos flexibles para trabajar en lugar de horarios y lugares fijos ya era evidente, sin embargo en 2019 sólo el 6% de los empleados trabajaban bajo un modelo remoto; en 2020 derivado de la pandemia el porcentaje creció hasta un 47% y se prospecta que el porcentaje post-COVID-19 de los empleados que trabajen de manera remota se reducirá a un 24%, lo que nos lleva a preguntarnos ¿por qué si la tendencia, desde hace varios años, indica una preferencia por el trabajo remoto y los números generales arrojan que la productividad mejora o al menos se mantiene en la mayoría de los casos, las empresas buscarán reducir la cantidad de empleados que trabajan de manera remota?

No existe una respuesta definitiva.

Las variables que aplican a cada organización son distintas y los desafíos que conlleva la naturaleza de cada industria impacta directamente. Por otro lado, no podemos perder de vista que la transformación es un reto que no todas las empresas están dispuestas a enfrentar.

En muchos de los casos la comparación de la empresa contra su mercado permite a las organizaciones mantenerse en niveles competitivos o evaluar nuevas estrategias para la atracción de talento clave. En otras ocasiones, puede ser una limitante para aventurarse a diseñar estrategias que se alejen de la práctica común. En cualquier caso, y tras lo aprendido durante los últimos dos años, es vital que las estrategias de Recursos Humanos estén alineadas con el negocio, integrando el uso de tecnología y el análisis tanto del mercado como de la empresa de manera individual. El rol de Recursos Humanos se vio forzado a evolucionar en un mínimo período de tiempo; hoy es momento de tomar ventaja de esa evolución y transformar su función en un agente de cambio, con resultados tangibles no sólo en atracción, retención y competitividad salarial, también en experiencia del empleado, que está directamente vinculada a un incremento en su productividad, su bienestar, el compromiso y en consecuencia en los resultados del negocio.

Lograr hacer la transición de las tareas tradicionales del rol de Recursos Humanos hacia un Chief People Officer, le permitirá determinar los resultados del negocio a través de la innovación, la creatividad, la estabilidad y la agilidad del talento mientras asegura la conexión entre la empresa y la comunidad, influyendo positivamente en los resultados en una era de transformación gestionando el futuro del trabajo a través de una función de RH más empoderada.

El punto de partida es, como mencionábamos anteriormente en este artículo, considerar las tendencias del mercado y analizar de manera detallada la cultura organizacional de la propia empresa, entendiendo e integrando los objetivos del negocio. Pero el paso más importante es entender la evolución del rol y del líder de Recursos Humanos. Para poder capitalizar o mitigar los desafíos actuales y venideros, los líderes deben desarrollar nuevas habilidades para pasar de un liderazgo administrativo, reactivo y de construcción de equipos, a un liderazgo con propósito, adaptable a contextos inciertos y que construya la cultura organizacional.

Otro de los elementos fundamentales en esta evolución es el profundo entendimiento de las nuevas habilidades y necesidades del nuevo talento crítico. Sería impensable considerar un plan de experiencia al empleado únicamente basado en la experiencia antes de la pandemia y de la vertiginosa transformación digital. Las competencias más demandadas en el talento crítico han cambiado y se concentran en las llamadas soft skills como la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad y la inteligencia emocional, entre otras, y es este ‘nuevo’ talento crítico el que está demandando una experiencia del empleado distinta.

Mientras más pronto los profesionales de Recursos Humanos logren la evolución de su rol, más pronto asegurarán un papel protagónico en el éxito del negocio, sumado a la consideración que la transformación en la experiencia del empleado es un elemento esencial para lograr los objetivos. El liderazgo de RH es determinante en la implementación de las acciones que transformarán no únicamente su función, sino la cultura y el éxito de su corporación.

Gabriel Chipoco

Líder de Compensación Ejecutiva para Talent & Rewards México Licenciado en Economía por la Universidad Iberoamericana, cuenta con más de 15 años de experiencia en servicios de consultoría, con especialidad en Talento Humano y compensaciones. Ha trabajado con numerosos clientes en México y otros países, desarrollando proyectos con enfoque en calidad y servicio para compañías multinacionales.

Jocelyn Pereyra

Líder de Relaciones Públicas y Comunicación para América Latina, Willis Towers Watson Licenciada en Comunicación por la Universidad Iberoamericana, su trayectoria de más de 15 años en la industria de los servicios de la comunicación la consolida como una estratega en el desarrollo de soluciones de manejo de marca, implementación de planes de comunicación, gestión de relación con el cliente, producción de eventos y programas de responsabilidad social, entre otros.

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