Una empresa comercial muy exitosa, pero con poca cultura de inclusión, decidió lanzar un programa integral de diversidad para fomentar el respeto a las diferencias y antecedentes individuales. Al no contar con una persona interna adecuadamente preparada para liderar este esfuerzo, procedió a buscar a alguien con la experiencia y habilidad necesaria.
Después de evaluar a varios candidatos decidió contratar a alguien que causó una excelente impresión durante las entrevistas. A los pocos días de contratado, este gerente caminó junto a un grupo de colaboradores y escuchó un chiste racista, pero no intervino.
Al siguiente día este gerente hizo un discurso sobre la importancia del respeto a las diferencias individuales, pero los colaboradores que hicieron el chiste racista el día anterior comenzaron a reírse y a faltar al respeto al evento. El lanzamiento del programa fue poco efectivo debido a la falta de credibilidad del nuevo gerente.
El incidente evidenció que esta persona tenía las habilidades necesarias para el puesto de Gerente de Diversidad, pero también se descubrió que no contaba con la madurez necesaria para enfrentar el reto asignado.
El Gerente sabía qué había que hacer pero la magnitud del desafío lo rebasó dramáticamente. El equipo directivo se preguntaba qué se podía hacer para que esta persona madurara rápidamente y así no tener que despedirla.
¿Qué habría sucedido si esta persona hubiera contado no solamente con las habilidades sino también con la madurez que ciertas virtudes personales le podrían haber brindado?Tal vez, al caminar junto al grupo de gente que hizo el chiste racista podría haber procedido de la siguiente manera: “Disculpen. Buenas tardes. Yo soy el nuevo Gerente de Diversidad y quiero compartirles algunas perspectivas sobre el chiste que acabo de escuchar.
La empresa pensaba que esos chistes son inofensivos. Yo mismo en el pasado me he reído de este tipo de chistes. Sin embargo, nos hemos dado cuenta de que sí hacen daño al ambiente laboral. No habrá consecuencias hoy para la persona que contó el chiste, pero necesito su ayuda para construir un programa de diversidad que fomente el respeto a las diferencias y a la inclusión de las minorías. Vamos a convertirnos en una compañía todavía más exitosa y en un mejor lugar para trabajar para todos.”
Habilidades vs. Madurez
El caso descrito se presenta con demasiada frecuencia en diferentes niveles y áreas de las empresas. Los colaborado-res saben qué y cómo hacer lo que deben hacer, pero no siempre lo hacen. En muchos casos la empresa requiere de comportamientos de colaboración, lealtad y disciplina, y los directivos se preguntan qué hacer para que la gente actúe con más madurez.
En ocasiones se piensa que el tiempo y la experiencia de la gente logrará hacerlos madurar pero eso no siempre sucede. Con frecuencia encontramos que personal con mucha experiencia y edad, no siempre actúa con la madurez que se requiere. La gran pregunta será entonces, ¿qué hacer para acelerar la madurez de todos los colaboradores?
La madurez de una organización se define por la suma absoluta de las virtudes de sus líderes y colaboradores.
Una organización más disciplinada se apegará a los están-dares establecidos. Colaboradores más leales respetarán a sus líderes. Líderes más virtuosos generarán más lealtad a la misión de su empresa. Una organización con más virtudes entregará mejores resultados, contará con un mejor ambiente laboral y tendrá una mayor productividad.
No solamente problemas de discriminación se presentan cuando existen carencias de virtudes en una empresa. La retención del talento crítico también se hace más difícil.
Al principio de sus carreras los colaboradores admiran a sus líderes por sus habilidades y conocimientos, pero una vez que desarrollan habilidades y conocimientos propios buscarán
admirar a sus líderes por la exhibición de sus virtudes personales. La gente no renuncia a su empresa, le renuncia a su jefe. Líderes que exhiben un comportamiento virtuoso logran mayores niveles de retención de talento y mejores resultados que jefes con mucha habilidad pero con comportamiento menos virtuoso.
El desempeño de cualquier colaborador se puede medir por tres factores principales:
Conocimiento: este factor se refiere a la experiencia que tiene la persona acerca del rol o del área en la que se desempeña.
Habilidad: las habilidades de una persona son aquellas destrezas que se pueden aplicar en cualquier tipo de puesto, en cualquier área de la empresa. Entre éstas se encuentran: capacidad de negociación, priorización, análisis y solución de problemas, comunicación y planeación, entre otras.
Actitud: la actitud de un colaborador la determinan sus virtudes. Un colaborador con perseverancia se crece ante los obstáculos. Una persona con dignidad hará lo correcto aunque no se le reconozca. Un empleado con lealtad no traicionará la confianza que se le tiene aunque se le presenten repetidas oportunidades de beneficio personal a costa de los resultados de la empresa.
Diferente a la creencia popular, las virtudes sí son desarrollables. El reconocimiento personal de la carencia de una virtud es el primer paso hacia el desarrollo de la misma. Imaginemos una empresa de consultoría que capacita de manera muy eficaz a sus consultores. Veamos el comporta-miento que se puede lograr con un programa de desarrollo de virtudes:
Lealtad: referirá clientes a otras divisiones de la firma. Sabiduría: presentará sus recomendaciones de manera balanceada y entendible.
Aceptación: sabrá trabajar con situaciones que sus clientes no pueden cambiar.
Disciplina: emitirá reportes a tiempo y con precisión. Justicia: negociará logrando beneficios para la firma y para los clientes.
Valentía: reportará a sus clientes y superiores las observaciones pertinentes aunque sean controversiales. Respeto: sabrá emitir sus observaciones de manera empática.
¿Habilidad, conocimiento o actitud?
A falta de un proceso acelerado de maduración de colaboradores, con frecuencia se promueve al personal con mayor conocimiento del área aunque estas personas no cuenten con la actitud de madurez requerida.
Muchas veces se promueve a la persona con más experiencia o antigüedad y se pierde un excelente recurso operativo administrativo, llevando a la persona a un nivel de incompetencia en un puesto de supervisión o gerencia.
Es una creencia muy arraigada el tener que esperar a que las personas maduren para entregar mejores resultados. También es común pensar que exclusivamente con entrenamiento se podrá acelerar el progreso en resultados. La experiencia y el entrenamiento son necesarios, sin embargo, el desarrollo acelerado de virtudes le darán a la persona la capacidad de aplicar sus habilidades y conocimiento en beneficio de la empresa.
Virtudes y Madurez. desarrollo acelerado.
El reconocimiento de una carencia es el primer paso para el desarrollo de una virtud. Una vez que una persona o una organización reconoce que carece de cierta virtud, podrá entónces avocarse a desarrollarla obteniendo así extraordinarios resultados.
Una empresa con poca dignidad se beneficiará dramáticamente al comenzar a darse su debido lugar al momento de negociar. Una corporación que carezca de identidad definida podrá obtener beneficios mediante el correcto posicionamiento de sus marcas.
El proceso de desarrollo de virtudes personales o empresariales es el siguiente:
- Reconocer las virtudes que se quieren desarrollar.
- Enfatizar dichas virtudes en el propósito, misión y valores de la empresa.
- Implementar un plan de desarrollo proactivo en todos los niveles.
- Reconocer a aquellos colaboradores que exhiban de manera consistente las virtudes que la empresa requiere.
- Medir periódicamente el apego a estas virtudes por parte de los colaboradores de todos los niveles.
Toda empresa debe invertir de manera balanceada en el desarrollo de sus sistemas, las habilidades de su personal y de manera muy sustentable, en el crecimiento individual y colectivo de sus virtudes.
