En 2015, Deloitte propuso 10 Tendencias Globales en Capital Humano para la siguiente década, tres de ellas se relacionan con el engagement, la cultura y el desempeño; lograr el trabajo colaborativo entre los empleados; y el desarrollo de las personas. El 50% de los objetivos para los siguientes 10 años se concentra en las personas como agentes de cambio y activos de Capital Humano.

Por otro lado, México continúa siendo uno de los países en los cuales el recurso humano no se ve como capital. Esto limita, en muchos sentidos, que las personas sean capaces de convertirse en verdaderos activos para la organización, que se desarrollen dentro de ella y contribuyan al logro de objetivos y crecimiento económico.

El mayor obstáculo es la alta rotación de personal que impide contar con personas capacitadas, especialistas y compatibles con los valores de la organización (Brannick, 2014; Byrne et al., 2014; Flores, Abreu Quintero y Badii, 2008).

La solución es contar con elementos que deseen permanecer en su trabajo, que se mantengan comprometidos y quieran contribuir a la organización. ¿Cómo se lograría esto? Con capacitación, modelos innovadores de compensación y vinculación social (Aamodt, 2010; Brannick, 2014; Byrne et al., 2014).

Sin embargo, la confusión del compromiso se debe, en ocasiones, a la similitud con la palabra en español pero no al concepto relacionado: la actitud hacia el empleo y el código de conducta y normativas que las personas cumplen (Chung-Chieh y Chih-Jen, 2013). Estas variables son más un fenómeno asociado a los aspectos de socialización en el modelo de influencia y deben de ser considerados de forma independiente al engagement.

En la literatura actual se puede encontrar información acerca de tres temas en particular: compromiso, engagement y commitment; incluso muchos artículos, en particular en América Latina, sugieren que la conducta de engagement es un equivalente al compromiso y sinónimo del commitment. Este tipo de confusiones son comunes a nivel superficial pues gran parte de los conceptos del compromiso los hemos importado de la lengua inglesa.

Las personas que no logran identificarse con la organización suelen tener un rol pasivo con poca expresividad y una desconexión emocional

Uno de los primeros temas en los que se vincula el compromiso es la resolución de conflictos, en la cual se espera que ambas partes busquen la mejor solución (ver gráfico); el conflicto es definido como la competencia de dos metas incompatibles entre ellas que poseen las personas (Mejía Ceballos y  Laca Arozena, 2006; Thomas, 1992).

Sin embargo, el compromiso (compromise) al que se refiere este modelo corresponde con una transacción en la cual las dos personas involucradas están dispuestas a “partir por la mitad” las metas que cada uno de ellos tiene y “perder para ganar”. El concepto de colaboración (cooperative) se relaciona con lograr los mejores efectos posibles, incluso si al final el resultado es que ninguna de las personas involucradas alcance su meta original.

El engagement es considerado, en muchas investigaciones, como equivalente del compromiso, pero sin la vinculación con las nociones del deber. La definición está relacionada con la noción que poseen los empleados de pertenencia y el apego emocional con la tarea, posición y/o corporación en la cual laboran, e implica que realizan un esfuerzo extra de forma voluntaria que los involucra con todos los elementos de las tareas, de forma tal que va más allá de los requerimientos; se compone por elementos de tipo emocional (Demerouti, Bakker y Gevers, 2015; Martínez Martínez y Salanova Soria, 2003).

El sentido de pertenencia a la organización se da de tal manera que al vincularse sienten que deben de cumplir sus objetivos laborales por un deseo personal más que por la obligación contractual laboral (Kahn, 1990); esta pertenencia e implicación permite desarrollar habilidades personales cognitivas y empáticas para lograr las metas. De la misma manera, las personas que no logran identificarse con la organización suelen tener un rol pasivo con poca expresividad y una desconexión emocional.

El engagement también es un estado que se caracteriza por energía, implicación y eficacia, que son los opuestos directos de las tres dimensiones que evitamos en las empresas: agotamiento, cinismo y falta de eficacia profesional (Martínez Martínez y Salanova Soria, 2003;Montaño López, 2015; Salanova Soria y Schaufeli, 2004).

El commitment es una conducta ligada a la satisfacción laboral y se relaciona con las nociones del deber y apego a las normas. Es un concepto estructurado con la ética laboral y la sensación de logro de una meta (Morrow y McElroy, 1987). Involucra lealtad, fundamentos de responsabilidad personal y mayor propensión a la cooperación —conductas que permiten a las organizaciones alcanzar objetivos mediante una dinámica sinérgica entre los empleados que optimizan procesos y recursos e impactan en un clima positivo (Chiavenato, 2007; Dachner & Miguel, 2015; Lencioni, 2002; Reddin, 1990)—.

Sin embargo, hay una cualidad que hace que a veces también se confunda con otro tipo de conductas menos deseables: la personas con commitment estarán más dispuestas a quedarse más tiempo del necesario para lograr las metas, esta conducta por sí misma y sin el resto de los componentes puede deberse a falta de productividad.

En México, esta equivocación se puede palpar en una gran cantidad de empresas en donde los empleados que se quedan más tiempo o se ven más saturados de trabajo son considerados como rentables y trabajadores —en ocasiones la misma cultura organizacional los premia—, cuando en realidad son comportamientos alejados del adecuado desempeño y correcto sentido de pertenencia.

La investigación de estas conductas se vincula en gran medida con la necesidad de identificar elementos que disminuyen la capacidad productiva y el logro de las metas establecidas.

La diferencia final se establece cuando las personas poseen la capacidad de colaborar, al resolver conflictos con engagement (energía y dedicación) y  commitment (involucramiento de personas) y que además son capaces de desarrollar embeddedness (integración profunda). Además, se presenta cuando las personas se involucran en su trabajo de tal  manera que estarán dispuestos a trabajar con mayor dedicación —cuando perciben que sus valores y objetivos están alineados con la misión de la organización— (Moody y White, 2003; Qi, Li y Zhang, 2014).

Es importante tanto al incorporar a un nuevo elemento en la organización como al personal que ya labora en la empresa, evaluar algunos aspectos que permitan tener un control sobre el apego del candidato a las normas y comportamientos responsables, coadyuvando a una mejor administración del área de Recursos Humanos.

Los aspectos que pueden ser valorados y permiten a nuestras organizaciones conocer los temas de compromiso, engagement y commitment son, entre otros: confianza, respeto a la organización, respeto personal, responsabilidad, reciprocidad y cumplimiento.

Cabe mencionar que éstos deben ser analizados dentro del espectro socio-cultural en el cual los individuos se han desarrollado, es decir, los instrumentos de evaluación deben ser desarrollados y validados tomando en cuenta las premisas culturales de la población que será diagnosticada.