La gestión de RH en tiempos de Covid

Sin duda, la pandemia de covid-19 elevó al primer lugar de atención y acción a todos los departamentos de RH de las empresas. Más allá de la denominación del área en cada organización (gestión del talento, talento humano, gestión de personas), el protagonismo fue el factor común y lo que marcó la diferencia en esta etapa tan difícil.

l alcance de esta intervención ha sido diferente según los sectores de actividad y del país. Mientras que las industrias esenciales no tuvieron descanso y, por el contrario, tuvieron que aumentar nómina, los otros sectores sufrieron disminuciones de actividad y se enfrentaron a la necesidad de suspensión temporal de contratos y, en algunos casos, la reducción de nómina. Las empresas ligadas a la actividad aeronáutica, turística y del entretenimiento fueron las grandes mutiladas de esta contingencia y les tocó, a la par de una gran resiliencia, un profundo trabajo de outplacement.

Dejando de lado estas diferencias, una característica de todos los departamentos de RH fue la rapidez de reacción. Entre 48 horas a 15 días máximo, tuvieron que poner en marcha la gestión de la crisis, adaptarse a las medidas de cada país y resolver la continuidad de la operación. Habilitar a todos los equipos posibles en trabajo remoto, diligenciar salvoconductos, implementar medidas de seguridad sanitaria; y todo en forma paralela.

El avance en la agilidad de la gestión junto con la transformación digital acelerada, son los grandes logros de esta crisis. Más allá de singularidades, a nivel general en Latinoamérica las acciones priorizadas podemos sintetizarlas en las siguientes categorías:

Aceleración de la digitalización: hay brechas según la historia previa de la compañía. Quienes se adelantaron a esto y estaban ya en carrera, simplemente avanzaron. Estas empresas que trabajaron estratégicamente para la transformación digital, además de ser más certeras y rápidas en la gestión de la contingencia, lo hicieron con menor costo emocional. El resto tuvo que hacerlo con mayor esfuerzo, errores en la marcha y cambio de rumbo según los resultados. Lo que no se hizo por estrategia, hubo que hacerlo por supervivencia. La mayor capitalización de esta pandemia sin duda es la amplificación de la transformación digital en todos los espacios laborales.

Implementación del home office y avance hacia el teletrabajo: en LATAM se estaba avanzando de manera desigual en relación a esta modalidad y era minoritario el número de empresas que contaban con una estrategia. Por ello, fue drástico el pasaje hacia el home office, con las herramientas que se tenían a mano. Se aceleró el ingreso, y en la actualidad se está evaluando, en gran medida, mantener esta modalidad.

Contención emocional: los profesionales de gestión humana buscaron recursos, apelando a toda la gama de opciones digitales disponibles, y llegaron con webinars de gestión emocional, aceptación del cambio, resiliencia, entre otros. Además, acompañaron las dificultades que la confluencia de todas las actividades de una familia en un solo espacio ocasionaron en la dinámica cotidiana. Este espacio emocional ocupó una agenda importante y ha sido muy valorado por los colaboradores.

“No es el más fuerte de la especie el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquél que es más adaptable al cambio”. Charles Darwin

Acompañamiento a los líderes en la adaptación hacia el seguimiento digital de sus equipos: no fue una tarea fácil sostener el clima interno de los equipos. Muchos líderes simplemente ejercieron una tarea de monitoreo y control de resultados, olvidando las conversaciones y el seguimiento del estado de ánimo de su gente. La tecnología resultó ser una barrera que aún muchos están tratando de transformar. El avance hacia el liderazgo digital es uno de los grandes desafíos que siguen trabajando los departamentos de gestión humana.

Implementación de procesos y medios digitales para la selección y la inducción: todos aquellos puestos nuevos que debieron cubrirse se seleccionaron por medios digitales.

Las entrevistas online ya forman parte del portafolio y se han realizado grandes avances en la preparación de entrevistadores por este medio. Esta necesidad generó también que se fortaleciera el proceso de selección con instrumentos más objetivos como son los assessment en línea, lo que ha permitido mejorar en alto grado esta práctica en las empresas. Además, ha sido un desafío incorporar a la nueva cultura de la empresa, a los colaboradores que ingresaron durante la pandemia. Esta inducción totalmente “remota-digital“, para integrarlos a la dinámica de trabajo, sin interacción social en vivo, exigió creatividad y adecuaciones.

¿CUÁLES FUERON LOS MAYORES DESAFÍOS?

Sostener el clima laboral, sobre todo en situaciones de reducción de nómina y ajustes presupuestarios.
Orientar el outplacement en las industrias más afectadas por la pandemia.
Mantener el bienestar de la gente por el aumento de la carga de trabajo, por las adecuaciones a las nuevas dinámicas tanto familiares como de las actividades propias de la empresa.
Compatibilizar tiempos de gestión con tiempos personales, en el caso de familias que tienen a sus hijos en home school o tienen el cuidado de padres de edad avanzada.
Garantizar y acompañar la conexión de los equipos.
Acelerar el delivery de formación por medios digitales, plataformas de aprendizaje y recursos distribuidos.
Preservar, monitorear y promover la salud integral de las personas.
Acompañar el desarrollo de nuevas prácticas de liderazgo, sobre todo con los perfiles más tradicionales y apegados a los mecanismos de monitoreo y control, a los que desequilibró la situación de no tener a sus equipos presentes en una oficina.
Gestionar la adaptabilidad al cambio al que obligó esta contingencia.
Y sin duda el mayor de todos, poder sostener la mirada estratégica en el medio de tanta demanda operativa.

Hay un nuevo ecosistema empresarial emergente, que aún no se termina de definir por la misma situación de incertidumbre vigente. Sin embargo, se ha alcanzado una gran madurez de adaptabilidad.

Hoy, ocho meses después, podemos esbozar líneas de continuidad de este trabajo iniciado:

Hay un nuevo ecosistema empresarial emergente, que aún no se termina de definir por la misma situación de incertidumbre vigente. Sin embargo, se ha alcanzado una gran madurez de adaptabilidad, que está guiando la co-construcción de nuevas lógicas de gestión, de relacionamiento y de trabajo.
De la mano de esto, serán necesarios procesos de transformación cultural y organizacional, donde la gestión humana deberá operar desde modelos ágiles, colaborativos y basados en la innovación.
La competitividad organizacional y la confiabilidad operativa cada vez más están unidos al conocimiento y la capacidad instalada en los equipos y en las personas. Conjuntamente, a mayor complejidad, mayor necesidad de adecuación mental, psicológica y técnica en forma permanente. Por esto, los retos de formación en tiempo real serán cada vez mayores.

No sabemos qué pasará, pero podemos ensayar una certeza: el rol de los especialistas en gestión humana crecerá en el protagonismo estratégico de las organizaciones.

Graciela Bocchi

Especialista Sénior en Procesos de Aprendizaje y Desarrollo, ADEN International Business School

Fundada en 1992, ADEN International Business School se especializa en la formación y en el desarrollo profesional de directivos y gerentes de empresas; buscando impulsar la innovación, el espíritu emprendedor y el liderazgo responsable para alcanzar el éxito profesional y contribuir a la prosperidad de América Latina.