La Regresión de Recursos Humanos: el Humanismo en la Era Digital

Juan Domínguez
Director Ejecutivo de Recursos Humanos, Citibanamex

Cada año las consultoras más importantes del mundo revelan con orgullo sus estudios sobre las macrotendencias de la gestión del capital humano para el año siguiente. Se llenan las salas de profesionales ávidos de ser valorados en sus planes de negocio, de tomar notas para llegar a sus lugares de trabajo con un sentido de innovación, y en cada vuelta al sol se repiten y adaptan novedades recicladas de tiempo atrás.

Estas tendencias han tenido dos constantes: la digitalización como la fuerza disruptiva de la gestión moderna de las empresas y la paradoja que implica la multigeneración en el lugar de trabajo, con foco en los ya sobrediagnosticados millennials. En 2015, la revista Harvard Business Review publicó una de las más interesantes compilaciones de artículos sobre el futuro de RH bajo la premisa de que había que destruirlas (blow up) y construir algo completamente nuevo.

Uno de los puntos más importantes lo plantea Ram Charam, bajo la premisa “la gente antes que la estrategia” (people before strategy); él comenta que el gran error de los profesionales de RH había sido no tener la capacidad de transformación que tuvieron las áreas fi nancieras, al pasar del modelo de contabilidad y contraloría al modelo prospectivo y necesario.

Al observar las tendencias de los últimos años, se antoja entender el porqué de la difi cultad de traer a la práctica estas ideas novedosas dentro de sus empresas. Tal vez esto justifi ca por qué estos foros y publicaciones se han convertido en la vitrina más importante de las fi rmas de consultoría; la cual les permite mostrar a sus clientes que son necesarios para la innovación y la transformación. Sin embargo, el reto más interesante del profesional de Recursos Humanos hoy no consiste en concebir la innovación o la transformación, sino en ejecutarla. En este contexto debemos preguntarnos si el problema es la incapacidad de las organizaciones de adoptar modelos innovadores en el área o si lo que ocurre es que la teoría se vuelve inaplicable y frustrante en la práctica. Para efectos de entender un poco esta dinámica y este ciclo histórico, es preciso remontarse, no a la teoría de la organización y de las generaciones, sino a la historia. En ese sentido, se proponen tres regresiones básicas: el humanismo, el sentido de servicio y la trascendencia.

El ser humano como centro de la organización

En la filosofía de la antigua Grecia, retomada posteriormente por el Tomismo radical, el ser humano era el objeto principal del estudio y de la discusión filosófica. Se entendieron las ciencias dentro de un contexto en el que todo lo que rodeaba al ser humano le afectaba y le producía o restaba valor.

En ese orden de ideas, la ciencia se orientaba a su objeto específico, pero en aquello que afectaba o condicionaba al ser humano. Posteriormente la historia llevó al proceso de materialización que muchos siglos después condujo al mercantilismo y a la Edad Media, y que alejó a la ciencia y al estado mismo de la concepción del ser humano puro, le quitó la centralidad a la persona y se la entregó a lo que lo rodeaba. El Renacimiento trajo un rompimiento fundamental con el milenio que le antecedió, pues apunta (o regresa) al antropocentrismo: la persona como centro.

El giro radical concibe que todo tiene sentido y valor alrededor de la persona y sus propias necesidades. Es esta regresión la que permite entender el sentido de las organizaciones y las comunidades. Resulta baladí tener discusiones sobre si las áreas que atienden a las personas dentro de una organización deben llamarse de “recursos humanos” o de “talento humano”, lo relevante es entender que el ser humano es y será siempre el centro de la organización. Por poner un ejemplo, en la transformación digital no será relevante el Internet de las cosas si no se entiende cómo puede afectar la coexistencia de las personas y la agregación de valor a ello. La metodología Agile y los Scrum tendrán sentido no por lo que aporten al proceso o al sistema sino por cómo mejoran o se adaptan a la humanidad.

Los direccionales estratégicos de centralidad hacia el cliente, a los cuales me referiré en el siguiente punto, tienen sentido en la medida en que partan del cliente interno como la primera paradoja a solucionar y revivir. Bajo esta óptica, el imperativo sobre la transformación digital hacia adentro es que la propia digitalización —el llamado ADN digital— esté al mismo compás del ADN de las personas y, en consecuencia, se pueda crear una cultura humana y al mismo tiempo actualizada. Es más fácil y preciso transformar la digitalización hacia una dimensión humana que persistir en construir una genética que no le resulte natural al individuo.

La centralidad hacia el cliente-persona desde el servicio

La relevancia de basar cualquier proceso de transformación en el ser humano, debe ocurrir respecto de la orientación al cliente: el entendimiento de que también es una persona. En este contexto, los modelos denominados Negocio a Negocio (B2B), deben considerar que la interfaz fundamental es la humana. Es evidente que si no se logra una conexión tecnológica, la relación se vuelve imposible, pero es más claro que si la conectividad personal no se alcanza, la relación se vuelve inviable.

Desde un comienzo, la satisfacción del cliente-persona es un elemento subjetivo y, en consecuencia, está la relevancia de construir un modelo de servicio donde el ser humano se sienta cómodo y valorado como individuo y no como funcionario o dueño. Los modelos de inteligencia artificial deben partir de la existencia de la persona, misma que debe entenderlos y actuar con sus resultados. En la organización de hoy, la capacidad de producir información es prácticamente ilimitada; el reto entonces es cuánta de ella podemos gerenciar.

Esto implica la necesidad de regresar al concepto de humanismo, en forma básica y aplicable a todos los modelos de servicio al cliente. Es necesario hacer hincapié en el concepto de servicio, el cual requiere una vocación no hacia la autocomplacencia sino hacia la gratificación del cliente. Se ha dicho, desde el humanismo: “trata a los demás de la manera como quieres ser tratado”. Esta es una frase común que se ha vuelto el parámetro de definición de muchos modelos de generación de producto y de esquemas de servicio que son ontológicamente equivocados. Partir del originador del servicio como modelo y medida es un error en que no pocas organizaciones han caído. La regla del verdadero servicio parte de un principio empático diferente: se debe tratar a los demás “como los demás quieren ser tratados”. No es entonces el proceso o el producto interno la medida del éxito, sino la satisfacción y el estándar externo. El liderazgo y la empresa trascendente Mientras que una empresa que alcanzaba llegar a Fortune 500 lo podía hacer en 30 a 35 años, allí duraría una cantidad de años similar.

Hoy en día la rotación entre ingreso y egreso se ha reducido de manera impactante: es más fácil llegar, pero es mucho más fácil dejar de estar en el ranking. Como en la pirámide de Maslow, las organizaciones y sus líderes deben ahora ser medidos bajo un principio de trascendencia. Es la capacidad de generar valor a largo plazo a través de la aportación a la sociedad, la que permite la permanencia de las empresas y sus líderes. La razón por la cual hay organizaciones centenarias es porque han logrado construir un propósito trascendente que se ha alineado con sus empleados y clientes a través del seguimiento implacable de un propósito común.

Esta regresión es quizás la más importante de todas y parte del principio humano: no será la transformación digital la que cambie el mundo, no serán quienes se adapten a la digitalización quienes sobrevivan. Serán quienes entiendan las necesidades del ser humano, la búsqueda eterna de felicidad y gratitud, quienes realmente resulten trascendentes. Ese es el gran reto de hoy; ha sido el gran reto de siempre.


Citibanamex fue fundado en México, en 1884. Siguiendo una estrategia de banca universal, el grupo ofrece una variedad de servicios fi nancieros a personas morales y físicas, que incluyen banca comercial y de inversión, seguros y manejo de inversiones. Cuenta con más de 37,000 colaboradores y una red de distribución de 1,497 sucursales, 8,765 cajeros automáticos y más de 21,655 corresponsalías ubicadas en todo el país. En 2018 fue reconocido por Global Finance como el Mejor Banco de Financiamiento para Comercio Exterior y como el Banco más Innovador en Big Data.

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