La Gestión de Recursos Humanos como parte estratégica de la empresa

Hoy por hoy, el talento humano ha cobrado gran importancia debido al impacto que tiene gestión en la productividad, innovación y competitividad de las empresas.

Se ha evolucionado de una gestión administrativa del recurso humano a una gestión del conocimiento, en donde las personas se han vuelto el activo más importante (Ulrich, 2008).

Por esta razón, en los últimos años la gestión de los Recursos Humanos (RH) ha tomado un papel clave en la estrategia de la empresa y el aporte de éstos se tiene que traducir en datos tangibles sobre los resultados de las políticas y prácticas que gestionan.

Con este enfoque, el área de Recursos Humanos tiene una nueva responsabilidad, medir su desempeño como parte estratégica de la empresa.

No se puede saber si la gestión del capital humano es efectiva si no se cuenta con los indicadores clave para reconocer el impacto de ésta en las operaciones del negocio, en virtud de que el capital humano tiene incidencia directa en los resultados corporativos.

De acuerdo con PricewaterhouseCoopers (2015), los datos relacionados con la gestión del talento humano enfatizan el reconocimiento a las personas para contar con el talento correcto y así lograr que las estrategias de negocios se vuelvan ejecutables y cobren vida.

Frecuentemente, la medición conlleva una gran controversia y discusión, y las métricas del capital humano no son la excepción, por lo que cada organización debe reflexionar qué aspectos son más relevantes para focalizarse en ellos.

Aunado a lo anterior, hay que tener presente que las métricas deben estar estrechamente vinculadas con la estrategia organizacional y difieren, por lo tanto, de una compañía a otra.

La función de Recursos Humanos necesita ir más allá de los datos puramente informativos y avanzar en el análisis predictivo (Weatherly, 2003).

Ésta es la esencia de su creación de valor, conectando e intercambiando datos que van a influir en las decisiones sobre el futuro y la dirección de la empresa.

Esto ha hecho que surjan una multitud de modelos y herramientas de medición, algunas relacionadas específicamente con la función de Recursos Humanos y otras más sofisticadas relacionadas con las estrategias y resultados del negocio.

Es importante considerar que se van a tener medidas cuantitativas y medidas cualitativas. Las medidas cuantitativas se dirigen al costo, capacidad y tiempo, nos informan de lo que ha sucedido; las medidas cualitativas se concentran en el valor y en los recursos humanos (Fitz-enz, 2000).

Estas métricas deben tener ciertas cualidades, deben ser: precisas, específicas, alcanzables, relevantes, acotables a un periodo de tiempo, simples, orientadas a resultados, fáciles de procesar y correlacionar y equiparables.

Existe una gran cantidad de métricas, entre las cuales se pueden mencionar las relacionadas directamente al área de Recursos Humanos, como: atracción del talento, rotación de personal; y otras al negocio cómo: la rentabilidad del capital humano, los costos y la estructura.

Entre las medidas relacionadas con la gestión de recursos humanos se presentan a continuación cuatro grupos:

Grupo 1. Eficiencia de las prácticas de Recursos Humanos.

Índice de rotación y desvinculación.
Ausentismo laboral. Tiempo en cubrir una vacante.
Selección de personal.
Costo del talento humano.
Estructura y Head Count.
Indemnizaciones.
Compensación y beneficios.
Capacitación y entrenamiento.

Grupo 2. Desarrollo, retención y sucesión de talento.

Modelo de competencias.
Calidad de liderazgo (real y de referencia).
Trabajo en Equipo.
Ubicación de personal clave.
Tasa de personal de alto rendimiento.
Tasa de personal de alto potencial.

Grupo 3. Está formado por indicadores que se relacionan con el Riesgo de Capital Humano: riesgo de sucesión (ausencia de sucesores ya listos).

Escasez de talento humano en puestos clave.
Brecha entre competencias actuales versus futuras.
Tasa de contrataciones versus tasa de desvinculaciones.
Riesgo de una fuerza laboral envejecida: conocimientos, edad y transición.

Grupo 4. Está formado por indicadores más sofisticados como: el Balanced ScoreCard, el modelo retorno sobre la inversión y modelos de productividad.

I. El Balanced ScoreCard (cuadro de mando integral):

Esta herramienta ayuda a categorizar las medidas en función de los diferentes grupos de interés. Facilitan la focalización en las necesidades reales, especialmente clientes y accionistas y en la mejora de la eficiencia de los procesos internos.

Es una metodología que sirve para medir el impacto y el retorno de la inversión en programas de recursos humanos como: capacitación y desarrollo de recursos humanos, cambio cultural, desarrollo organizacional, implementaciones tecnológicas, entre otros.

Existen dos maneras de calcular el retorno de la inversión dentro de los programas de capital humano: el Return on Investment (ROI) y el Benefit/Cost Ratio (BCR).

El retorno de la inversión consiste en el beneficio obtenido de una inversión en relación con los costos que ésta representa, expresado como un porcentaje.

ROI= Beneficios Netos / Costo Total del Programa* 100.
Beneficios Netos = Importe Total De Los Beneficios
Del Programa – Costo Total del Programa.
BCR= Importe Total de los Beneficios del Programa / Costo Total del Programa.

Ambos indicadores proporcionan una excelente información al momento de observar el impacto, ya sea positivo o negativo, del programa en el que se invirtió.

II. Indicadores de productividad.

Productividad = Ingresos – Costos de Materiales.
Costo de Capital Humano + Costo Financiero de Capital.
Productividad = Ingresos – Costos de Materiales)(Costo de Capital Humano + Costos capital financieros).
Sensibilidad a Beneficios (rentabilidad).
Sensibilidad a Beneficios = Compensación integral
Meta de rentabilidad.

III. Indicadores de gestión de competitividad: entre los que se pueden mencionar: Gestión del Capital Intelectual, Gestión del Conocimiento y Gestión de la Innovación.

Sin embargo, hay que recordar que medir sólo tendrá sentido: si con ello se obtiene información que permita tomar decisiones que faciliten la puesta en práctica de la estrategia de la empresa (Serlavós, 2013), si se agrega valor al negocio y si se considera a las personas como el activo más importante de la empresa.

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