Adriana Zaragoza se sentó en su nuevo escritorio. No lo podía creer, era el primer día que ocupaba su nueva posición como Directora de Recursos Humanos. Por si las dudas, había verificado que su tarjeta de presentación lo dejara bien claro. 

Sólo le inquietaba una cosa, el reto que tendría al ocupar esta posición: innovar, plantear nuevos cuestionamientos y responder con creatividad a todos ellos.

No había terminado de sentarse cuando escuchó el sonido de un correo electrónico entrando a su bandeja. “¿Cómo hago que se entiendan, trabajen en armonía y con eficiencia los empleados jóvenes y los empleados experimentados y mayores de edad? ¡Parece que no hay forma, sólo escucho quejas de unos hacia otros! Quiero conocer tus ideas.” Decía el email que le enviaba el Lic. Martínez, Director General de la empresa.

¡Recursos Humanos al rescate!

Adriana conocía la historia, su antecesor había tenido que enfrentar constantes choques culturales y falta de motivación e involucramiento; que resultaba en un alto nivel de rotación de personal, sumado al evidente impacto en la eficiencia del negocio.

Entendía muy bien a lo que se enfrentaba: Había que cerrar las brechas generacionales, integrar el pasado, las estructuras y formas de trabajar tradicionales de la empresa que habían tenido éxito con el futuro, las cualidades, limitaciones y capacidad de innovación de las nuevas generaciones.

Esta combinación buscaría evitar un colapso entre las generciones anteriores y las nuevas, en un mundo que ha cambiado totalmente y parece hacer infranqueable la barrera entre el personal experimentado, conservador y disciplinado; y los jóvenes innovadores, inquietos y a veces irreverentes.

Lograr que estos ajustes impacten positivamente en la eficiencia de todas las áreas.

Posicionar a Recursos Humanos como área estratégica para el éxito del negocio.

Los resultados financieros, el bienestar de la gente, el clima laboral, la retención, la productividad y otros aspectos importantes daban vueltas en su mente. “Nadie dijo que sería fácil pero esto es parte de lo que me encanta de mi trabajo,” pensó.

A lo largo de su experiencia profesional ha vivido en carne propia el creciente choque cultural y diferencias en la forma de trabajar que existe en equipos integrados por las diferentes generaciones. Analizaba lo siguiente: “cada generación tiene sus propias limitaciones, pero también puede hacer grandes aportaciones, el reto es lograr que suceda.” 

Así, se dio a la tarea de armar una estrategia integral (cuestión que con frecuencia marca la diferencia) teniendo en mente los intereses de la empresa y de los colaboradores al mismo tiempo. Sabía que no era ciencia infusa.

Extrayendo lo mejor de cada uno Adriana entendía las necesidades de una mezcla heterogénea de generaciones de empleados y tenía que lograr que se complementaran, colaboraran y que no compitieran. El reto era tener una oferta atractiva para una variedad de generaciones.

Entonces pensó: “la clave está en que todos persigan un objetivo común y obtengan la pasión para alcanzarlo. Si logramos esto, encontraremos la forma de que los empleados coexistan y encuentren la manera de aumentar su valor y colaborar.

En un equipo en el que cada quien tiene su sistema de creencias, ve un lugar distinto de éxito y de realización de la empresa y personal, el logro es imposible y las confrontaciones no tardarán en destruir el negocio.

En los Equipos Colaborativos todos conocen la estrategia del negocio, se interesan por ella, la interiorizan y cada uno suma su expertise para alcanzarla. Tanto Boomers como X’s y Millenials podrán aportar sus capacidades, suplir sus limitaciones complementar sus fortalezas y coexistir en armonía.

Por supuesto, esto implica superar formas de trabajo rígidas e impuestas, abuso de poder, imposición y zonas de confort en las que las generaciones mayores encuentran estabilidad. Así mismo, es importante establecer directrices y guías claras para que los más jóvenes logren estructura, pensamiento sistémico y motivación. ¡La suma puede ser explosiva!,” se emocionó.

En equipos colaborativos de alto desempeño es vital la confianza y el empowerment, pues permite que cada persona sea capaz de tomar las decisiones que le competen sin delegar hacia arriba, asumir responsabilidades y aportar cambiando la velocidad de acción de la empresa. Adriana reflexionaba: “si todo hay que validarlo con el gran jefe, el proceso se vuelve muy lento.

Es necesario brindar a los trabajadores las herramientas para que conozcan su alcance, su campo de acción y así puedan confiadamente y sin temor tomar sus decisiones, lo que impulsará la eficiencia de la organización.”

Dar empowerment a la gente significa por ejemplo, “que en la junta en la que se decidirá sobre algún tema, sea atendida por las personas que en verdad requieren tomar las decisiones en el trabajo en el día a día, que no necesariamente es el jefe,” pensaba, como a los hijos: les enseñas a hacerlo o se los haces tú toda la vida. Hay que guiar, enseñar, capacitar y luego entregar total confianza.

Ella visualizaba que una de las barreras a romper en este proceso de cambio sería el temor a fallar. Era indispensable estar abiertos a esta posibilidad, darle al empleado el derecho al error, pero como una forma de aprendizaje.

Tener la certeza de que si la equivocación está dentro del campo de acción del colaborador no pasará nada; habrá que reparar, dar retroalimentación y ajustar, pero la ganancia será mayor. Ella había escuchado inclusive de algunas iniciativas de empresas donde se llevaban a cabo sesiones donde se exponen los errores en búsqueda de aprendizajes al compartir el ¿cómo lo arreglaste?; dejar de poner foco en el ojo ajeno y voltear hacia uno mismo para ir superándose ante cada reto.

Es importante no perder de vista que los más jóvenes requieren una definición clara de sus objetivos y una buena dirección, a través del liderazgo, ya que estas generaciones no reconocen a jefes… en todo caso aceptan a líderes y es ahí donde las áreas de oportunidad se abren para las otras generaciones.

La fórmula y sus resultados

Colaboración + Empowerment = Mayor Competitividad del Negocio

Es un hecho, se decía, a todas las generaciones les gusta trabajar en un lugar donde:

• Haya objetivos claros.
• Se promueva una cultura de colaboración.
• Las estructuras jerárquicas estén suavizadas y se fomente el liderazgo.
• Se otorgue poder de decisión a la gente dentro de su ámbito de responsabilidades.
• Se capacite a los colaboradores para tener las competencias necesarias y así sentirse seguros en la toma de decisiones.
• Se tenga apertura a la posibilidad del error en búsqueda del aprendizaje.
• Se otorgue confianza.

En automático la suma de estos elementos traerá como resultado:

Que la empresa sea más atractiva para el talento, no importando su generación.

Que los colaboradores trabajen mejor, se comuniquen más rápido, ejecuten sus procesos con mayor eficiencia y dinamismo, y haya mayor involucramiento ocasionando que repercuta positivamente en el servicio al cliente.

Si a esto le sumamos creatividad explorando las nuevas herramientas de comunicación informal como Lync, Skype, Whatsapp, etc., podemos generar un impacto en el nivel de rentabilidad al reducir costos por el uso de la tecnología.

Por añadidura, se tendrá un mayor nivel de competitividad en el mercado, ya que la empresa traerá una energía interna que impulsará respuestas más dinámicas y eficientes a los continuos y rápidos cambios que demanda el mercado.

Al final del día…

Adriana estaba convencida de que en el mundo de los negocios de hoy, las empresas que se permiten estos cambios culturales crecen mucho más rápido. “Si atraemos talento y clientes se posicionará mejor la marca y seremos más eficientes, ya que llegaremos más rápido al mercado y por lo tanto seremos más competitivos.

Si Recursos Humanos está alineado con la estrategia de la empresa, todo esto tiene sentido. Que cada empleado entienda cómo forma parte de la misión y colabore para llevarla a cabo, hará indiscutiblemente que mi área sea un aliado estratégico de la empresa,” concluyó. Decidida, se encaminó a la oficina de aquel que debía ser su principal patrocinador, el Director General.