En algunas compañías de México se establecen objetivos y planes que no se llevan a cabo hasta su culminación; en virtud de esto es importante hacer hincapié en impulsar buenos sistemas de medición en las organizaciones, que permitan cumplir los objetivos en su totalidad.

El área de Recursos Humanos debe mantenerse a la vanguardia para estar cerca de la Alta Dirección y a su vez generar mejores mecanismos de control, para provocar que la productividad en las organizaciones esté permeada por factores que promuevan claridad, precisión, objetividad y que los esquemas de evaluación de los colaboradores sean oportunos; sin embargo, en muchas ocasiones llegan a ser ambiguos y con falta de objetividad, por lo que es necesario contar con metodologías que permitan evaluar los procesos para alcanzar las metas propuestas.

Algunos medidores suelen ser rígidos y diseñados para castigar o para señalar un mal desempeño; esto, lejos de incentivar ideas, proyectos o propuestas que nos ayuden a mejorar e innovar la operación, promueven descontento y desconfianza por parte de los empleados dentro de la organización.

Generalmente a las personas les desagrada ser evaluadas, pues evitan tener restricciones o tienden a manipular información y esto hace que no lleven un rumbo claro de las acciones a desarrollar.

Como ejemplo, podemos observar esta dinámica en los juegos de mesa; en ellos se plantean reglas claras e indicadores precisos que nos permiten saber quién debe realizar cada acción y en qué momento, quién está participando correctamente y quién está haciendo trampa, y eventualmente, quién gana o quién pierde.

Por eso, al dar certeza y claridad, cada uno de los jugadores reconoce y sabe a dónde debe llegar sin trasgredir las reglas del juego y cada uno obtendrá una calificación o una posición dentro de la dinámica.

De la misma manera, en las organizaciones es importante dar lineamientos para controlar: si todo el personal hiciera lo que fuera mejor para la organización, no debería existir la dirección o, en su caso, las posiciones de mando; sin embargo, sabemos que el capital intelectual de las organizaciones es el talento y contamos con algunas limitaciones dentro de él.

Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellos ni cómo pueden desempeñar adecuadamente sus labores, ya que pueden carecer de alguna habilidad requerida, de capacitación o de información. Es importante hacer notar que a veces los empleados no son los únicos responsables de su bajo desempeño. Los directivos que emplean sistemas de medición equivocados o imponen controles demasiado rígidos e inflexibles, pueden ocasionar un ambiente laboral difícil.

Esto puede impactar en los procesos de la compañía y dificultar que el personal alcance su máximo nivel de desempeño.

Por ello los esquemas de medición otorgan las características del empleado, las competencias que requiere y las funciones a realizar para alcanzar determinado objetivo parcial o final.

El reto está en no asumir que todos entendemos lo mismo de la misma forma y para eso es importante implementar mecanismos de control. Recientemente en el programa D-1 del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE) resaltan la importancia de tres tipos de controles básicos para implementar dentro de la organización:

CONTROL DE ACCIONES ESPECÍFICAS

Pretende asegurarse de que los individuos desempeñen (o no desempeñen) ciertas acciones que se sabe que son deseables.

Se puede disminuir la incidencia utilizando “restricciones de comportamiento”. Éstas incluyen medidas físicas, tales como seguros o claves de identificación personal; y “restricciones administrativas”: limitar las funciones del empleado para reducir malas prácticas.

La “responsabilización” es un tipo de sistema de control mediante el cual los colaboradores son responsables por sus acciones. Requiere de:

• Definir el comportamiento aceptable, tal como se hace en los manuales de procedimientos.

• Monitorear las conductas del personal.

• Recompensar o sancionar las desviaciones respecto a los límites establecidos.

Estos sistemas son efectivos solamente si los empleados entienden lo que se requiere de ellos y sienten que sus acciones individuales serán recompensadas o retroalimentadas de manera significativa.

El tercer tipo de control de acción es la “revisión preoperativa”. Esto involucra observar el trabajo antes

de que la actividad se complete, ejemplo: a través de supervisión directa, reuniones formales de planeación y

ciertas autorizaciones. Las revisiones proporcionan un control efectivo mediante la corrección de comportamientos o conductas antes de que se presenten los efectos no esperados, así como provocar y estar pendientes de los detalles.

CONTROL POR RESULTADOS

Involucra hacer responsables a los colaboradores para lograr resultados y requiere:

• Definir los alcances a lo largo de los cuales se desean los resultados, tales como eficiencia, calidad y servicio.

• Medir el resultado de estos compromisos.

• Incentivar o sancionar para motivar o desalentar los comportamientos que conduzcan o no a los resultados.

CONTROL DE PERSONAL

Este tipo de control enfatiza la confianza en el personal involucrado para hacer lo que es mejor para la organización y facilita el apoyo que pueda requerir:

• Mejorar las capacidades del personal en los puestos clave.

• Mejorar las políticas de contratación, implementando programas de capacitación; revisión continua de las descripciones, funciones y asignaciones de trabajo.

• Mejorar la comunicación para ayudar a los individuos a conocer y entender mejor sus funciones y cómo pueden coordinar sus esfuerzos con los otros grupos de la organización.

• Fomentar el control entre iguales y subordinados, estableciendo grupos de trabajo con objetivos comunes.

De esta manera, en Jobfit queremos impulsar el buen uso de controles y mediciones, los cuales tengan impacto directo en los indicadores financieros y operativos de la compañía para hacer crecer los portafolios de negocio de los clientes y hacer crecer la rentabilidad de cada negocio. Para eso contamos con especialistas en áreas clave de Recursos Humanos, entendemos y hacemos de cada proceso un indicador que mida la productividad de cada colaborador.

Enfoquémonos en no señalar el error sino en ser preventivos con controles, para adelantarnos y poder tener oportunidad de generar candados en la perspectiva interna y no dejarnos guiar por factores de ambigüedad o puntos de vista que generalicen la visión de la organización.

Si logramos que Recursos Humanos se involucre y se sensibilice de la importancia de hacer prácticas estratégicas para que cada individuo tenga un impacto en el ROI de la organización, estaremos más cerca de hacer que la contribución por persona sea clara, transparente y contemos con incentivos interesantes y no de largo plazo. Sin dejar a un lado la innovación y la gestión efectiva de proyectos.