El coaching, más que una moda o un simple conjunto de herramientas para hacer preguntas “inteligentes” ha sido el enfoque que más ha aportado al verdadero rol del líder dentro de la organización en los últimos años. Sin embargo, muchos programas de coaching fracasan, simplemente, porque la cultura organizacional no permite el verdadero objetivo del proceso, que es redefinir el concepto de Liderazgo y reenfocarlo al desarrollo del verdadero potencial del colaborador. 

Muchas organizaciones están tan enfocadas al resultado de corto plazo que hacen que el líder se enfoque únicamente en aspectos de desempeño del colaborador y descuide su propio desarrollo a largo plazo. Para lograr que se dé un proceso de aprendizaje hay que creer en la capacidad del otro para aprender y hay que darle los espacios y las oportunidades para que el proceso se de en forma efectiva. 

Por otro lado, muchas organizaciones han logrado implementar programas de coaching limitándolo a la relación jefe-colaborador sin tener en cuenta que la filosofía de coaching es igualmente aplicable a los equipos de trabajo. Los resultados del coaching se potencializan cuando se aplica a nivel de equipos. 

KATZENBACH Y SMITH definieron un equipo como “Un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias Que comparten un propósito, metas de desempeño y maneras de Trabajar juntas, por todo lo cual se hacen mutuamente responsables.” 

A su vez, John Whitmore (Coaching for Performance, 2002) define las principales características de un equipo de alto desempeño como las siguientes: Apoyo, Confianza, Paciencia, Compromiso, Humor, Compatibilidad, Cooperación, Adaptabilidad, Amistad, Coraje, Entusiasmo, Generosidad. 

Un equipo de trabajo se convierte en un equipo de alto desempeño mediante un proceso de reflexión y análisis de sus fortalezas y áreas de oportunidad. El mejor campo de batalla para que el equipo crezca y aprenda de sus propias experiencias es la actividad misma de trabajo. Detrás de cada experiencia individual o grupal hay un aprendizaje subyacente. La pregunta es quién se encarga de hacerlo consciente y convertir ese aprendizaje en un cambio de comportamiento que genere resultados más efectivos. 

Todos los líderes quieren y esperan que su gente sea creativa, abierta al aprendizaje, proactiva, que tome riesgos, con empowerment. La pregunta clave es qué tipo de liderazgo favorece el desarrollo de ese tipo de personas. 

El coaching no es otra cosa que la respuesta a estas preguntas. El coaching es la mejor manera de preparar a las personas y los equipos para el empowerment efectivo mediante un proceso de acompañamiento más que un proceso de dirección en el sentido clásico. Normalmente las organizaciones se preocupan más en entrenar a los equipos con talleres vivenciales de alto impacto que no están vinculados a un proceso de acompañamiento antes y después del taller, o invierten en programas enfocados a actitudes que hablan del “deber ser del equipo” pero que no permean al diario acontecer. Un principio de Team Coaching dice que “si quieres que tu equipo trabaje realmente en equipo no debes enviarlo a un taller de trabajo en equipo, debes involucrarte en su trabajo en equipo y acompañarlos a crear su propia teoría, sus propios mecanismos de evaluación desde su propia experiencia.” 

Ese rol es definido como el Team Coach del equipo, el facilitador de aprendizaje, y la premisa que lo sustenta es el principio de aprendizaje llamado ARL (Action- Reflection- Learning). 

Para que se de un proceso efectivo de aprendizaje grupal se parte de algunos principios esenciales: 

Aprendizaje Justo a tiempo: El equipo necesita alguien que lo retroalimente “just in time” sobre las conductas que pueden estar obstaculizando la comunicación, la toma de decisiones, la creatividad, la organización y planeación etc. No es suficiente recibir conceptos y herramientas en talleres aislados.

Intercambio de aprendizajes: Nadie sabe tanto como todos juntos. Un equipo de 10 personas que atienden 50 clientes diarios cada uno no necesita un curso de servicio, necesita un mecanismo (y un líder que lo aplique) que permita intercambiar 500 experiencias diarias de aprendizaje acumuladas sobre cómo manejar clientes. 

Aprendizaje Secuencial: El equipo actúa, reflexiona y aprende (entendiendo aprendizaje como cambio de comportamiento) y el ciclo se repite continuamente convirtiéndose en un circulo virtuoso auto-reforzante. 

Equilibrio entre la tarea (desempeño) y aprendizaje (reflexión que genera desarrollo individual y grupal): El equipo aprende a resolver, mejorar, planear etc y al mismo tiempo ser observador de su propio proceso interno en la búsqueda de resultados. Joseph O’connor (Coaching y PNL, Editorial Urano, 2004) lo define como el aprendizaje del viaje en la búsqueda de pasar de una situación real a una situación deseada. 

Aprendizaje sistémico: El proceso impacta cinco niveles diferentes al mismo tiempo (las personas, su desarrollo profesional, el equipo en sí mismo, el negocio en cuanto a resultados tangibles y la misma organización a la cual el equipo pertenece).

El rol del Team Coach: nadie discute con su propia información. El equipo no es capaz de ser auto-observador de sus propios procesos por un principio obvio de punto ciego, necesita una persona que haga una “observación activa”, que retroalimente, genere reflexión con preguntas, aporte herramientas para que el equipo aplique el momento que su propia interacción lo obstaculiza , que diseñe experiencias de aprendizaje para el mismo equipo. 

Para que se de un proceso de aprendizaje grupal se necesita: 

• Un equipo conformado que puede ser natural, de proyecto, interfuncional, gerencial.
• Un reto real y actual de impacto en el negocio (puede ser definido por el mismo equip, su líder o la organización).
• Un deseo (o necesidad) de logro.
• Apertura al aprendizaje del proceso.
• Un proceso consciente de reflexión generado por el learning coach.
• El Team Coaching mismo que acompaña y facilita el proceso.

El Team Coach está presente durante todas las reuniones del equipo y realiza una labor de observación y escucha activa en donde se está analizando y evaluando el proceso. Nunca interviene sobre los contenidos. Las retroalimentaciones que se realizan durante las sesiones siempre serán exclusivamente sobre el proceso de grupo a fin de hacerlo más eficiente. Al final de la reunión apoya al equipo a sacar conclusiones y elaborar pasos a seguir. 

También se encarga de extraer los aprendizajes grupales sobre el equipo mismo independientemente del tema de la reunión. 

Es importante aclarar que de acuerdo a la situación el rol del Team Coach puede ser tomado por el líder del equipo como una experiencia de aprendizaje en varias vías: 

• El equipo aprende a ejercer el empowerment, la creatividad, el criterio en la toma de decisiones y la toma de riesgos calculada con lo cual aprende a SER UN MEJOR EQUIPO gracias a la experiencia y a su vez el equipo aprende gracias a la retroalimentación del Líder Coach y a la reflexión que generan sus preguntas. 
• Al ejercer el rol de Team Coach el líder aprende sobre su equipo y sobre cada uno de sus integrantes, sobre sus fortalezas y áreas de oportunidad ya que se abstrae del problema y la tarea y se centra en la observación activa del proceso, a su vez aprende sobre sí mismo al experimentar un rol diferente a su rol natural de líder proactivo y directivo. 

El Team Coaching es otra faceta del líder, es otra manera de manejar reuniones con el fin de apoyar el desarrollo del equipo. Es importante aclarar que el líder es parte integral del equipo si lo vemos sistémicamente, es un miembro más con un rol diferencial (como el portero en el fútbol que por su posición es el único que juega con las manos pero gana y pierde con el equipo) y en algunas situaciones no le es posible ejercer el rol de coach grupal y necesita la presencia de un experto externo al equipo que cumpla ese rol. Muchas veces el líder no logra desligarse mental y emocionalmente del equipo y su problema (o el equipo y el problema lo “atraen” impidiéndole el rol de coach). Es muy común que el líder sea parte integral “del problema y su solución”. Por otro lado el líder es el primero que necesita retroalimentación y coaching, no solo a nivel individual. Una gran experiencia de aprendizaje se da cuando el líder es observado y retroalimentado sobre sus interacciones cotidianas con el equipo por alguien entrenado y que aporte su mirada desde “fuera del sistema”. 

Las principales situaciones donde se considera conveniente que el equipo sea apoyado con herramientas de Team Coaching son: 

• Cuando el equipo está enfrentando una crisis que afecta sus resultados y la situación exige una reacción rápida.
• Cuando el equipo tiene una situación de cambio extremo y se enfrenta a situaciones desconocidas que generan incertidumbre y afectan su desempeño.
• Cuando se conforman equipos de proyecto a corto y mediano plazo.
• Cuando hay fusiones de equipos con diferentes culturas.
• Cuando se quiere que el equipo desarrolle sus competencias de alto desempeño en un plazo de tiempo corto.
• En equipos gerenciales, juntas directivas que quieren optimizar sus procesos de comunicación y tema de decisiones.
• En equipos que necesitan generar procesos creativos e innovar en productos y servicios.

Mediante el Team Coaching, el líder y el equipo aprenden a: 

• Dar coaching efectivo a sus equipos acompañando el proceso en un rol que les permita desarrollar su talento colectivo plenamente.
• Clarificar y alinear los roles y la responsabilidad de todos los miembros del equipo.
• Desarrollar métodos claros de comunicación para la asignación y cumplimiento e tareas.
• Practicar habilidades para dar y recibir retroalimentación.
• Aprender y practicar nuevas maneras de planear, delegar y trabajar como equipo.
• Desarrollar nuevas habilidades interpersonales y comprender lo que constituye verdaderamente el trabajo en equipo.

Autor:Ricardo Escobar Borrero

Director general de  SG Talent Consulting. Socio fundador y certificador de HCN World. Co-autor de “Team Coaching para desarrollar equipos de alto desempeño”. Desde hace 15 años se dedica a formar líderes y ayudar a los equipos a desarrollar su potencial en diversos países de Latinoamérica Correspondencia con el autor: rescobar@sgtalentconsulting.com