La coyuntura sanitaria, social y económica demanda que la gestión del talento sea capaz de adaptarse con agilidad a nuevas e inusitadas condiciones para transformarse y evolucionar. La responsabilidad estratégica de Recursos Humanos ahora apunta hacia el humanismo para asegurar la continuidad de negocio.

Pleno de circunstancias disruptivas, el escenario global del mercado y, por tanto, del empleo, exige a las empresas responder con absoluta rapidez ante la emergencia sanitaria y la crisis económica que se vive con diferentes intensidades en las diversas regiones del planeta.

La pandemia y la forma en cómo ha sido manejada en cada país plantea desafíos distintos que los equipos de liderazgo deben enfrentar y solucionar; más aún cuando se trata de operaciones transnacionales. En su esfuerzo por mantener a flote a los sistemas de salud pública, las instituciones gubernamentales han establecido las más diversas estrategias, planes y programas.

Sin embargo, surgen nuevos obstáculos en la carrera hacia la anhelada estabilidad del mundo; ejemplo de ello es la ejecución de los criterios para la movilidad en función de la marca de vacuna aplicada a las personas.

Cada decisión en materia de salud pública afecta a las empresas y sus metas de negocio. En México, el semáforo epidemiológico, los protocolos de trabajo presencial e híbrido, los esquemas para el regreso a la escuela y la apertura económica influyen en aspectos fundamentales de la organización. La vida de los colaboradores encabeza la lista de prioridades.

Trastocados, los planes de continuidad de negocio se han visto alterados por la enorme presión que se ha focalizado en la fuerza de ventas para alcanzar mejores volúmenes de rotación de bienes y servicios, sin olvidar áreas críticas para la operación como son planeación de la demanda, manufactura y logística.

Coloquemos a la gente a la cabeza de las prioridades: el humanismo debe entrelazarse con la permanencia del negocio. 

PRIMERO LA GENTE

Desgastada como se encuentra, la situación económica de las empresas representa uno de los primeros asuntos por atender en el plan de riesgos.

No obstante, el mundo está obligado a colocar a la gente a la cabeza de las prioridades, toda vez que los temas humanitarios están entrelazados con la estabilidad y la permanencia de los negocios.

No hay decisión más difícil para los líderes en estos momentos y, de hecho, no es que deban pensarlo demasiado. Es más, la pandemia no permite perder el tiempo porque dejar de colocar a las personas en primer plano representa mayor siniestralidad para los esquemas de beneficios médicos y, lamentablemente, bajas definitivas por fallecimiento con el pasivo laboral que esto representa; por no hablar del impacto abrumador para las finanzas personales de los trabajadores al encarar el pago de pruebas PCR, tratamientos ambulatorios, hospitalizaciones y defunciones.

No se puede evitar que la tragedia de la COVID-19 deje huella en las empresas si, por principio, se hace a un lado la visión humanitaria en los equipos de liderazgo y alta dirección. Conscientes de ello, la función de Gestión de Talento está llamada a reflexionar y actuar de manera responsable, eficiente, suficiente y oportuna. Pero ¿cuáles son los mayores retos?

Gestionar el riesgo: la organización deberá incluir la disponibilidad de talento capacitado y saludable demandado por la empresa como parte de la matriz de gestión de riesgo. Asimismo, establecer la política de atención a incidentes relevantes asociados al personal y cómo se gestionarán en lo general y lo particular; la implicación en la continuidad de negocio, los protocolos a seguir en materia de salud y la entidad responsable de efectuar el seguimiento.

Cuidar a la gente: con el liderazgo de Recursos Humanos, la empresa construirá planes y programas de acción dirigidos a fomentar el bienestar integral de las personas en estricta vinculación con variables financieras y de relaciones laborales como son el riesgo de trabajo y la siniestralidad.

Así como se previenen y mitigan las posibles condiciones de accidentabilidad de los colaboradores, habrán de gestionarse las de tipo psicosocial, tanto del clima laboral como la regulación de la conectividad digital de la gente o su participación presencial, semipresencial, híbrida o totalmente virtual.

Fortalecer la continuidad: además de las bien conocidas tablas de reemplazo para las posiciones clave de los equipos de liderazgo, se pone en valor la capacidad de Recursos Humanos para garantizar los requerimientos de planeación de la demanda de fuerza laboral. La visión sobre el reclutamiento y la selección de personas debe igualmente transformarse;pero no sólo en la dimensión tecnológica sino a través de mecanismos que permitan asegurar que habrá talento siempre disponible.

Garantizar la prevención: reconocida ampliamente por la Organización Mundial de la Salud, la salud preventiva es la mejor herramienta y principal arma para abatir los efectos de pandemias como la COVID-19 pero también las de sobrepeso, obesidad, síndrome metabólico, influenza, hipertensión, enfermedad coronaria, cáncer, papiloma y VIH porque todas, aunque silenciosas, tarde o temprano causarán afectaciones a la organización. La convocatoria aquí es a evitar la ceguera institucional y el incremento exponencial de pasivos laborales ligados a los beneficios de salud.

Medir, analizar y evaluar el impacto: aunque pareciera un lugar común, es un hecho que la ausencia de métricas organizacionales sobre salud, riesgo psicosocial, habilidades digitales y un Lic. Mauricio Reynoso Director General de AMEDIRH Formado en la Universidad Iberoamericana y en IPADE Business School, posee una trayectoria profesional de casi 40 años en los Recursos Humanos, trabajando en diversos sectores empresariales y dirigiendo varias asociaciones de Gestión de Talento. Experto en Liderazgo, Talento, Coaching, Cambio, Engagement largo, etcétera impiden efectuar análisis razonables para evaluar el impacto y tomar decisiones corporativas a tiempo.

El equipo de Gestión de Talento debe consolidar, casi de forma inaplazable, sus competencias en este ámbito. La capacidad para generar y comprender las métricas analíticas debe ser una autoexigencia en el perfil de la función de Recursos Humanos.

Comunicar con efectividad: la carencia y el exceso de información, la ambigüedad o falta de claridad, la falta de oportunidad y suficiencia, así como la ausencia de alineación institucional, son el principal factor incremental de riesgo. En este sentido, la función de comunicación interna debe dejar de ser algo accesorio y trivial; demostrando su valor con propuestas capaces de alcanzar al mayor número de colaboradores con el porcentaje más alto de efectividad para lograr posicionar los mensajes clave.

EL MUNDO ORGANIZACIONAL HÍBRIDO

Es imprescindible acelerar la consolidación de la cultura híbrida y no quedarnos únicamente en el plano de las plataformas tecnológicas que hacen posible las reuniones en videoconferencia.

Es decir, debemos dar el paso hacia nuevos estándares de desarrollo organizacional, entrenamiento para los equipos de liderazgo, rediseño de los mecanismos de seguimiento y aseguramiento de la productividad; y, desde luego, el redimensionamiento de actitudes, comportamientos y hábitos.

La cultura híbrida debe responder por igual a la misión y visión de la empresa, así como ser fiel a sus principios éticos y a las metas de negocio. Nuevas formas de ser, comunicarse y colaborar constituyen el reto constante para hoy y mañana. La labor por realizar es ardua y requiere ser incansables, creativos, innovadores y disruptivos.

Lic. Mauricio Reynoso

Director General de AMEDIRH Formado en la Universidad Iberoamericana y en IPADE Business School, posee una trayectoria profesional de casi 40 años en los Recursos Humanos, trabajando en diversos sectores empresariales y dirigiendo varias asociaciones de Gestión de Talento.

Experto en Liderazgo, Talento, Coaching, Cambio, Engagement.