“Agilidad” es un término de moda tan fácil de enunciar como difícil de poner en práctica. En una época marcada por la velocidad, se dice que las compañías ágiles son aquellas capaces de transformarse con rapidez para atender las exigencias de sus clientes y el entorno.
Pero ¿qué significa realmente la agilidad y cuál es el papel que en ella desempeña la gestión del talento?
Valores, más que una fórmula
En 2001, un grupo de desarrolladores de software se reunieron en Utah para redactar y proclamar el Agile Manifesto, sustentado en cuatro valores: los individuos y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas, un software funcional por encima de una documentación exhaustiva, la colaboración con el cliente por encima de las negociaciones contractuales, y responder al cambio por encima de seguir un plan.
En aquel momento, los autores del manifiesto no definieron “agilidad” ni esbozaron una fórmula para llegar a ella, pero sus ideas básicas han resultado una fructífera provocación para organizaciones de todo tipo. Dado que las empresas más emblemáticas de este momento —Amazon, Facebook, Google, Apple— tienen evidentes características de agilidad, hoy un número creciente de compañías desea emularlas. Una encuesta realizada por Deloitte revela que 94% de las 10 mil empresas participantes consideran a “la agilidad y la colaboración” como fundamentales para su éxito.
La consultora McKinsey & Co. define la agilidad como la capacidad de una organización para renovarse, adaptarse, modificarse rápidamente y tener éxito en un ambiente cambiante, ambiguo y turbulento. Ello requiere ciertas condiciones, tales como estabilidad organizacional, liderazgo transparente, comunicación abierta y sinergia.
Sólo así se podrán ajustar estrategias, empoderar a los empleados para que sean capaces de tomar decisiones, responder a la incertidumbre con flexibilidad y velocidad, y ver los cambios inesperados como una oportunidad de transformación. Steve Denning, autor de The Age of Agile, destaca la importancia del cambio de mentalidad, pues volverse ágil requiere pasar de la burocracia tradicional a una “adhocracia”, en la que predominan las soluciones ad hoc y la observancia de tres principios esenciales:
- La primacía del cliente: gracias a Internet, hoy los clientes disponen de numerosas opciones y de abundante información, lo que les permite controlar el mercado como nunca. Lejos de incomodarse por ello, las organizaciones verdaderamente ágiles se enfocan en ofrecerles más valor a los clientes, ajustando para ello desde sus metas y principios hasta sus procesos y estructuras informativas.
- Afinar el trabajo para equipos pequeños: en vez de hacer crecer la empresa para que resuelva problemas complejos, éstos se dividen en tareas que pueden ser realizadas por equipos pequeños, autónomos e interfuncionales, que trabajan en ciclos cortos y en continua retroalimentación con el cliente o usuario final. La unidad es el equipo, no la persona.
- La organización como una red viva y orgánica: integrados a equipos de alto rendimiento, los colaboradores trabajan de manera transparente por una meta común, la comunicación fluye en todas direcciones y las ideas llegan de cualquier punto.
Integrados a equipos de alto rendimiento, los colaboradores trabajan de manera transparente por una meta común, la comunicación fluye en todas direcciones y las ideas llegan de cualquier punto.
RH, impulsor de la agilidad
Para beneficiarse de una agilidad verdadera y saludable, toda la organización debe entender en qué consiste esta transformación. Ello implica, desde luego, cambiar la mentalidad cultural y organizacional, es decir, tanto la manera de pensar como la de comportarse. En este sentido, la gestión del talento ya no se limita a atraer al talento óptimo (creativo, colaborativo, curioso), sino abarca promover una cultura organizacional que propicie la agilidad.
Pia-Maria Thoren, autora de Agile People: A Radical Approach for HR & Managers, coincide al subrayar que “corresponde a los departamentos de RH crear una estructura y una cultura capaz de enfrentar los cambios futuros, así como empoderar a los empleados para que se conviertan en stakeholders motivados”.
En 2018, la revista Harvard Business Review dedicó un número al tema de “las nuevas reglas de la gestión del talento”. Uno de los artículos puntualiza que, para RH, volverse ágil significa dejar atrás el papel de verdugo (para informar sobre los recortes al personal) o de moderador (entre directivos, gerentes y empleados), para enfocarse de lleno —como el resto de la organización— a crear valor para los clientes.
Para lograrlo debe ayudar a afinar el trabajo de los equipos pequeños, haciendo todo lo posible para que estos ensambles interdisciplinarios funcionen como una red fluida. Es decir, RH ya no trabaja para los directivos ni los gerentes, sino para los clientes. Su foco ya no está en los individuos, sino en los equipos. La retroalimentación es circular, usando canales formales e informales. Su valor agregado ya no es reducir costos ni tener un personal motivado, sino crear valor para el cliente.
Las nuevas prácticas y funciones de RH
Prácticas ágiles para evaluar el desempeño: evaluaciones más frecuentes (por proyecto), retroalimentación continua, diferentes ciclos de desempeño para las diversas funciones cumplidas, simplificación del proceso de evaluación.
Prácticas ágiles para el entrenamiento: invertir en perfeccionar las habilidades formadoras de las gerencias, contratar a un instructor profesional para que ayude a los gerentes a dar una mejor retroalimentación a los colaboradores y a desarrollar sus propias capacidades como instructor.
Prácticas ágiles para los equipos: inculcar una retroalimentación multidireccional por parte de las gerencias, solicitar aportes a los demás para identificar y abordar oportunamente cualquier situación; abrir la posibilidad de retroalimentación de los empleados hacia los líderes de los equipos y los supervisores, aplicaciones que permitan que todos (supervisores, colegas y clientes) ofrezcan retroalimentación inmediata.
Cambiar la mentalidad cultural y organizacional, es decir, tanto la manera de pensar como la de comportarse.
De acuerdo con Jeff Gothelf, diseñador organizacional y cofundador de Neo Innovation, en una organización ágil RH debe brindar los servicios de siempre (contrataciones, capacitación y desarrollo profesional, gestión del desarrollo, etc.), pero de tal modo que se esté respondiendo con ello a los cambios en la cultura y el estilo de trabajo. Entre las muchas transiciones que RH ha debido hacer para encauzar la agilidad, algunas de las señaladas por el Business Agility Institute (BAI) son: convertirse en un facilitador del mapa de transformación, en colaboración con los directivos; construir y difundir una cultura y un entorno que propicie la agilidad; crear competencias y habilidades ágiles mediante la atracción y retención de “agilistas” calificados; y crear descriptores de funciones adaptables. El BAI también sugiere que RH puede aplicar e integrar el enfoque ágil en la empresa antes de que ésta se disponga a emprender la transformación e incluso antes de que piense en agilizarse siquiera. Al hacerlo, RH estará en condiciones de atender a líderes, gerentes y empleados de una manera mucho más rápida, con soluciones enfocadas en los retos cotidianos.
Fundada en 1947, la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh) tiene como objetivo fomentar el desarrollo de los responsables de promover la función humana de las organizaciones para propiciar que éstas y las personas que las conforman, alcancen sus objetivos integrales dentro de la sociedad.
