Gestión del desempeño y desarrollo profesional

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En una economía en situación crítica —con cierre de negocios y, en su caso, ajuste de plantillas—, las personas que se mantienen en las organizaciones son fundamentales. Su preparación y compromiso son francamente relevantes para contribuir a los resultados de negocio. Y para ello, los sistemas de gestión del desempeño son muy útiles.

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os seres humanos en las organizaciones somos mucho más productivos cuando tenemos metas y expectativas claras, disponemos de los conocimientos necesarios y nos encontramos motivados con el proyecto empresarial. La gestión del desempeño es uno de los mejores catalizadores para favorecer la estrategia de negocio y, a su vez, desarrollar profesionalmente a las personas. En relación con este último beneficio, el desarrollo profesional, son muchos los aspectos que aporta la gestión del desempeño: favorece la adecuación al puesto, promueve la motivación, asegura la adaptación a corto, medio y largo plazo, etcétera. La gestión del desempeño es mucho más que una simple revisión anual del rendimiento de cada empleado. Permite identificar en el empleado sus fuerzas (fortalezas) y debilidades (áreas de desarrollo), para ayudarles a ser más eficaces y, lo que es más importante, para crecer profesionalmente. Supone trabajar más con la vista puesta en el futuro desde lo que se ha conseguido en el pasado. Está demostrado que los sistemas de gestión del desempeño permiten el desarrollo profesional de los empleados implicados, ya que ayudan a que puedan: 

 

  • Desarrollar comportamientos ligados a las competencias críticas de la organización (sustentados en conocimientos, habilidades, actitudes) y a su alineamiento con los valores de la organización.
  • Identificar sus necesidades de formación para mejorar el rendimiento y adecuarse mejor al puesto.
  • Poner de manifiesto las motivaciones e intereses de las personas, y poder integrarlos en las políticas y procesos estratégicos de gestión de personas de la organización.
  • Desarrollar su talento, considerando el rendimiento y, en su caso, su motivación por progresar.
  • Gestionar los planes de sucesión para cubrir puestos clave.
  • Ser objeto de políticas de desarrollo individual por su rendimiento y potencial de crecimiento.

Vayamos por partes. Analicemos la contribución de los sistemas de gestión del desempeño al desarrollo profesional en estos diferentes aspectos.

 

DESARROLLO COMPORTAMENTAL

Soy consciente de que las competencias y los valores resultan, en muchos casos, una jerga de Recursos Humanos incomprensible para otros profesionales de la organización. Sin embargo, las competencias y los valores son necesarios para asegurar la eficacia organizativa. Las competencias nos hablan de cómo hacemos las cosas y contribuimos a los resultados organizativos. Los valores son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la organización, facilitando el desarrollo de su estrategia de negocio. Algunos llaman “dimensiones” a las competencias y valores.

Las competencias y los valores, dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, se pueden apreciar a través de comportamientos observables. Y estos son fruto de nuestros conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes, rasgos personales y valores. Algunos diferencian competencias de valores pero, desde el punto de vista práctico, resulta difícil de justificar. Por ejemplo, ¿qué es “servicio al cliente”, una competencia o un valor? Sin embargo, el valor habla más sobre el comportamiento que debe prevalecer en las relaciones de negocio. Muchas organizaciones, con el fin de simplificar el proceso apreciativo, se centran en las competencias críticas de la organización y obvian aquellas más ligadas al puesto de trabajo. Las organizaciones suelen medir el dominio competencial de sus profesionales de forma continua, a través de la evaluación del desempeño, indagando comportamientos observables que produzcan resultados contrastables. Ello implica un buen entrenamiento por parte del evaluador, es decir, el supervisor directo del empleado o colaborador. La apreciación y feedback de los comportamientos competenciales permite hacer consciente al empleado de sus áreas clave de mejora y, a partir de ahí, ayudarle a crecer.

Además, dentro del marco de la gestión del desempeño, esta apreciación competencial permite disponer de un nuevo eje —complementario de los resultados— de diferenciación individual y colectiva.

 

 NECESIDADES FORMATIVAS

Con base en el análisis de comportamientos competenciales a lo largo del ejercicio, los sistemas de gestión del desempeño correlacionan una oferta de acciones formativas —que pueden contener, por ejemplo, cursos presenciales y/u online, el acceso a cápsulas o píldoras formativas, la lectura de artículos o el análisis de casos prácticos—. Así, considerando las carencias identificadas, se puede favorecer la adecuación al puesto de trabajo en estos aspectos y, por ende, ayudar a un mejor desempeño.

Articular la identificación de necesidades formativas a través de la evaluación del desempeño supone un compromiso por parte de la organización —y en especial del área de Recursos Humanos y de formación—, ya que las carencias que se identifiquen han de cubrirse adecuadamente con esta oferta de acciones, en un periodo relativamente corto de tiempo (el ejercicio). Lo que se pretende con esta práctica es favorecer la adecuación de las personas a su puesto de trabajo y mejorar el desempeño. Por ello, el compromiso de ampliar la cobertura de las carencias competenciales a través de acciones formativas, ha de ejecutarse en ese mismo ejercicio. Y aun así, hemos de ser conscientes de que la formación no es, a veces, “la fórmula magistral”. He visto algunos sistemas de gestión del desempeño fracasar por generar la expectativa de cubrir los gaps competenciales a través de la formación programada y no tener la capacidad para hacerlo. De ahí que sea muy importante responsabilizar de la cobertura de parte de las necesidades formativas que surjan, al responsable y al propio empleado.

 

La gestión del desempeño es uno de los mejores catalizadores para favorecer la estrategia de negocio y, a su vez, desarrollar profesionalmente a las personas. 

Por ello, algunos sistemas de gestión del desempeño relegan la cobertura de las carencias competenciales a una oferta de acciones online. Este enfoque, como sabemos, no es suficiente para desarrollar eficazmente algunas competencias, pero es un gran paso.

 

MOTIVACIONES PERSONALES

Qué mejor momento que la evaluación del desempeño —y con base en un diálogo franco entre supervisor y colaborador— para explicitar las motivaciones de los empleados. Pueden ser de muchos tipos: geográficas (“me gustaría cambiar de centro de trabajo y localidad”), funcionales (“me gustaría desarrollarme en otra área de la organización”) o de carrera (“me gustaría poder profundizar en especialización profesional o llegar a gestionar equipos de trabajo”). Por parte de la organización, abrir esta alternativa supone asumir un enfoque de transparencia organizativa y el compromiso de gestionar estas expectativas de forma objetiva. En realidad, el mensaje que se envía desde la organización es el siguiente: “queremos conocer formalmente las expectativas de los empleados —al margen de la tendencia que puedan tener algunos supervisores a querer retener para su equipo a los mejores—, y gestionarlas objetivamente sin crear falsas expectativas. Por ello, los empleados han de saber que explicitar sus motivaciones o intereses profesionales no suponen un compromiso organizativo. No puede existir “automatismo” entre explicitación de intereses y cambio organizativo. Sin embargo, en función de las oportunidades organizativas y su perfil, los empleados han de saber que se considerarán objetivamente sus intereses.

 

IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO

Uno de los grandes retos de las organizaciones es identificar de forma continua el talento. Y en este sentido, los sistemas de gestión del desempeño se han convertido en un elemento clave de identificación y actualización. Los componentes clave para poder inferir que un profesional tiene talento son: tener una expectativa de que en el futuro se pueden llegar a dominar ciertas competencias (“saber”), demostrar que se tiene un desempeño por encima de los previsto (“poder”) y acreditar que se tiene motivación para asumir nuevas responsabilidades, a pesar de los esfuerzos que ello pueda suponer (“querer”). En este sentido, el proceso de evaluación del desempeño, dentro del sistema, nos aporta gran parte de la información que necesitamos para poder identificar talento: rendimiento eficiente (“qué consigo y cómo lo hago) y motivaciones (“intereses profesionales”). Algunas organizaciones consideran el que las personas superen la apreciación de comportamientos competenciales, como un rasgo de potencial. Ello puede ser admisible cuando se trate de competencias clave de desarrollo. Sin embargo, a veces son necesarias otras que todavía están latentes y requiere un proceso objetivo de evaluación o assessment.

 

Algunas organizaciones separan —y no sin sentido— el proceso de apreciación de resultados de la concreción de acciones de desarrollo. Con ello, pretenden “no contaminar” los resultados con su contrapartida económica del desarrollo. 

PLANES DE CARRERA

Algunas organizaciones, debido a la gran estandarización de sus puestos y a la rotación voluntaria o forzosa existente (up or out), plantean la carrera profesional en la organización como un proceso en el que es necesario ir saltando diferentes obstáculos para seguir progresando a lo largo del tiempo. Es obvio, que la evaluación del desempeño es un gran testigo para poder promover el progreso de las personas. Dentro de esta práctica, es necesario que las organizaciones aseguren que se pueda “escalar” organizativamente, sin que se cree una inflación de puestos en la pirámide alta de la organización.

 

PLANES DE SUCESIÓN

Una de las principales preocupaciones de las organizaciones es asegurar la sucesión de sus puestos clave cuando se produzcan vacantes, sin tener que acudir fuera con el coste tangible e intangible que ello conlleva. Obviamente, el diseño de planes de sucesión de puestos clave (directivos, mandos o súper-especialistas) requiere disponer en la organización de personas con potencial para cubrirlos, con ganas de hacerlo y con un buen desempeño que acredite este cambio. Para ello, la evaluación del desempeño es una herramienta imprescindible.

 

DESARROLLO INDIVIDUAL

Por desarrollo personal dentro de una organización no hemos de entender necesariamente —y menos en el corto plazo— escalar organizativamente; por desarrollo individual dentro de una organización hemos de entender adquirir mayores niveles competenciales y niveles de responsabilidad o autonomía. Sin duda, ello redundará en las posibilidades de progresión profesional a futuro de la persona. Muchos sistemas de gestión del desempeño contemplan la concreción de Planes de Desarrollo Individual (PDI). Su objetivo primario es reconocer en el colaborador sus fortalezas, identificar áreas de mejora y, consecuentemente, reconocer acciones de desarrollo. 

 

…tener una expectativa de que en el futuro se pueden llegar a dominar ciertas competencias (“saber”), demostrar que se tiene un desempeño por encima de los previsto (“poder”) y acreditar que se tiene motivación para asumir nuevas responsabilidades, a pesar de los esfuerzos que ello pueda suponer (“querer”). 

Se trata de poner la “responsabilidad por el desarrollo” en el propio empleado, con el apoyo de su responsable. En este sentido, la responsabilidad es un valor cultural diferencial del sistema, una herramienta de reconocimiento y progreso que permite a la personas mejorar en su desempeño y como consecuencia, seguir creciendo. Este proceso se sustenta en una conversación de desarrollo entre supervisor y colaborador. El empleado, en este estadio, podrá identificar mejor sus fortalezas y trabajar en el desarrollo de sus áreas de mejora. Este proceso exige al supervisor saber desplegar sus competencias de observación y conversación, para hacer consciente a su colaborador de sus fortalezas e implicarle de forma positiva en el desarrollo de sus áreas de mejora. Los supervisores han de comprometerse a ayudar a sus colaboradores en su desarrollo. 

Algunas organizaciones separan —y no sin sentido— el proceso de apreciación de resultados de la concreción de acciones de desarrollo. Con ello, pretenden “no contaminar” los resultados con su contrapartida económica del desarrollo. Las claves para diseñar y desarrollar con éxito un plan de desarrollo individual, dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, son, entre otras, las siguientes:

  • Las personas solamente pueden gestionar dos o tres necesidades de desarrollo al mismo tiempo. Por ello, hay que tener claras sus prioridades de desarrollo.
  • La mayoría de los problemas con el desarrollo provienen de que el individuo no es consciente de esta necesidad. Por ello, hay que procurar que el colaborador se abra y, de una forma honesta, quiera emprender un nuevo proceso de aprendizaje y desarrollo.
  • Para que una persona pueda crecer, hemos de asumir que puede hacerlo, lo que significa confiar y delegar.
  • Hay que prepararse para el proceso de aprendizaje y comprometerse con el colaborador: prestándole ayuda continua, dándole feedback continuo sobre su progreso, dándole responsabilidades extraordinarias, formándole y entrenándole, e involucrándole en equipos de trabajo.

    Como podemos ver, los sistemas de gestión del desempeño son una herramienta de desarrollo profesional de los colaboradores a corto, medio y largo plazo. Las variantes de desarrollo profesional son muchas: desde la detección de necesidades formativas, pasando por la identificación de motivaciones, hasta la concreción de planes individuales de desarrollo. El desarrollo profesional exige análisis, toma de conciencia, voluntad de crecimiento, trabajo práctico y feedback continuo. En esencia, el desarrollo dentro del marco de la gestión del desempeño es una responsabilidad de dos: el colaborador y el supervisor.

 

ANTONIO PEÑALVER

Socio Director People First Consulting

Fundada en 2007, People First Consulting se especializa en executive search, formación y desarrollo, y consultoría de Recursos Humanos.

www.peoplefirstconsulting.es