El rol estratégico de recursos humanos en la nueva realidad

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Los profesionales de Recursos Humanos que poseen competencias técnicas para entender cómo actúan las áreas funcionales de una empresa y desarrollan visión estratégica del negocio, pueden contribuir con sus organizaciones para enfrentar con agilidad y eficiencia la nueva realidad.

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a expresión “nueva realidad” se ha constituido en un elemento presente en la comunicación en los últimos meses. Puede ser que lo leas en el periódico, lo escuches en las noticias, en las reuniones de oficina o familiares; pero, ¿qué significa esta expresión? La nueva realidad la podríamos definir como el entorno ambiguo, complejo, incierto y rápidamente cambiante al que nos enfrentaremos las personas y las compañías a partir del mes de febrero del 2020, producto de la pandemia mundial que atravesamos.

Las condiciones actuales han llevado a las organizaciones, indistintamente de su tamaño u origen (sea un negocio familiar o una gran multinacional), a reestructurarse para mantenerse activas. El “¿cómo mantener productivas y rentables a las empresas?” se ha convertido en la principal preocupación de casi todos los CEO y gerentes. En el último mes hemos visto cómo sociedades y negocios tradicionales, que nos han acompañado desde nuestra infancia o han estado presentes en algún momento importante de nuestras vidas, han anunciado que cierran o se acogen al proceso de liquidación. Y es que el término “rentabilidad” es el más crítico para que una empresa perdure, dado que podrás tener un producto excepcional, muchos años en el mercado, instalaciones modernas y confortables, los mejores colaboradores, marcas reconocidas, clientes fieles a tu negocio o muy buenas ventas; pero si no está presente la utilidad en el negocio, seguro no continuará funcionando por mucho tiempo.

El rol de Gestor de Recursos Humanos en la actualidad exige conocimiento integral del funcionamiento de un negocio o empresa; sus funciones que son tradicionalmente transaccionales (operatividad y ejecución de los procesos), se transformarán en estratégicas y alineadas a las contribuciones del negocio. 

El rol de Gestor de Recursos Humanos en la actualidad exige conocimiento integral del funcionamiento de un negocio o empresa; sus funciones que son tradicionalmente transaccionales (operatividad y ejecución de los procesos), se transformarán en estratégicas y alineadas a las contribuciones del negocio. Para ello, debe orientarse a conocer y dominar sus procesos técnicos, y convertirse en un profesional con visión integral: conocer de finanzas, marketing, ventas, logística, producción, administración, etc.; solamente de esa manera sus acciones brindarán soluciones integrales a la empresa. Queremos entonces brindar una serie de reflexiones sobre el funcionamiento financiero de una compañía y cómo podemos colaborar desde el rol de Recursos Humanos. Primeramente, para entender qué tan saludable financieramente es una organización utilizamos los balances o estados de resultados (también llamado balance de pérdidas o ganancias, donde normalmente el KPI usado es el EBITDA para conocer el resultado antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) y el famoso flujo de caja (cash flow).

En el estado de resultados tenemos dos alternativas:

1. Que sea positivo, donde aumenta la riqueza de los accionistas de la empresa. Se obtienen beneficios o utilidades y se puede realizar reparto de dividendos o reinversiones para resultados futuros.

2. Con un resultado negativo se reduce la riqueza de los accionistas y se minora el valor del patrimonio neto de la compañía.

Mientras que el flujo de caja nos permite identificar lo que efectivamente ingresa y egresa de la empresa a través de los ingresos por ventas o el pago de cuentas (egresos). Se hace imperioso recordar que en el flujo de caja no se emplean los términos de “ganancia” o “pérdida”, dado que eso se identifica en el estado de resultados. La importancia del flujo de caja radica en que nos permite identificar de manera rápida la liquidez de la compañía. Si hay buena liquidez podemos cumplir con las obligaciones o préstamos que normalmente financian la operación de la empresa y lógicamente con los pagos a proveedores y colaboradores. Si hay excedente en el flujo, se puede incluso invertir en otros negocios o generar inversiones con el consiguiente ingreso para la organización. Pero, ¿qué pasa cuando la empresa no dispone en ese momento del dinero suficiente para pagar sus obligaciones o deudas (cuando el activo circulante es inferior al pasivo exigible)? Entonces allí decimos que la empresa es insolvente (está en quiebra o bancarrota y no podrá cancelar a sus inversionistas o prestamistas). Entonces se hace primordial, siempre, buscar formas para mantener ese “equilibrio” en la relación entre los ingresos producto de las ventas y los costos o gastos producto de los pagos.

Otro punto que se suma a este análisis es que la mayoría de las operaciones comerciales no son al contado (en dinero en efectivo) sino a crédito (existe un plazo para el pago o cobro al que normalmente le añadimos un porcentaje de interés para justificar esta extensión en el período). Aquí se hace primordial para una empresa analizar cuánto tarda en cobrar las ventas (Período Medio de Cobro a Clientes PMC = (Saldo medio de clientes / Ventas) x 365) y cuánto tarda en pagar las compras (Período Medio de Pago a Proveedores PMP = (Saldo medio de proveedores / Compras) x 365), ya que lo ideal siempre será que nuestros clientes nos paguen primero y después paguemos nosotros a los proveedores; es decir, lo conveniente sería que el Período Medio de Cobro fuese inferior al Período Medio de Pago, porque de esa manera, la empresa tendrá dinero para financiar su funcionamiento.

Con estos conceptos básicos de Finanzas que todo gerente debe entender y dominar, diríamos que normalmente tenemos dos formas para mantener o incrementar el flujo de caja:

1. Incrementar los ingresos por las ventas, para lo cual podemos realizar algunas acciones como vender más a nuestros actuales clientes (ya sea en volumen o por incrementar el margen de rentabilidad por las ventas, es decir, que los consumidores paguen más por el mismo producto/servicio o por uno diferenciado, VIP o premium). Que crezca el portafolio de productos (al ofrecer productos/servicios adicionales). Nuevos clientes (ganar consumidores nuevos o incursionar en otros mercados o nichos). Lógicamente en este proceso también tenemos costos asociados al proceso comercial como son comisiones, costos logísticos, promoción y publicidad.

En épocas de recesión es primordial propiciar e implementar acciones que permitan a la empresa contar con equipos y procesos eficientes en las áreas de tesorería, crédito y cobranzas, pero sobre todo en el área de ventas. Disponer de una metodología comercial donde se garantice la prospección e identificación de clientes; contar con un adecuado análisis de crédito y con herramientas de financiamiento para los clientes; así como una fuerza de ventas profesional, bien remunerada y capacitada, debe ser la principal contribución estratégica de los Gestores de Recursos Humanos a la empresa.

2. El otro camino es optimizar los costos, y aquí queremos ser claros en que esto no significa dejar de gastar, porque está demostrado que cuando se deja de invertir y el control de costos no se lo maneja de una forma inteligente, genera en el mediano y largo plazo un efecto negativo irreparable en los activos, pasivos (proveedores o inversionistas), colaboradores y el producto o el servicio.

Disponer de una metodología comercial donde se garantice la prospección e identificación de clientes; contar con un adecuado análisis de crédito y con herramientas de financiamiento para los clientes; así como una fuerza de ventas profesional, bien remunerada y capacitada; debe ser la principal contribución estratégica. 

El invertir en cuidar los activos no es un gasto —pensemos en el mantenimiento recurrente o programado de la maquinaria o vehículo, que si dejamos de hacer por considerarlo un gasto, las normales operaciones de éste afectarán posteriormente al equipo y su reparación será más costosa en un futuro—.

Entonces, cuando hablamos de la optimización de costos nos referimos a priorizar “talentosamente” las inversiones que se realizan con el dinero que se tiene para el proceso productivo. Y es que allí normalmente está la clave de un negocio sano financieramente hablando, y donde el personal de Recursos Humanos puede aportar, desde la búsqueda y definición de la estrategia de costos que esté presente en cada uno de sus procesos. En cuanto a los costos de mano de obra, normalmente los relacionados con el pago del sueldo o salario, beneficios sociales y provisiones legales (salarios base, comisiones, bonificaciones, horas extras o sobretiempos, seguro social, utilidades o indemnizaciones). También es importante adicionar los costos por las prestaciones o beneficios que ofrece la empresa como alimentación, uniformes, transporte, seguros médicos, etc.; y es aquí donde normalmente algunas empresas basadas en la idea de optimización de sus costos laborales han recurrido a los despidos de sus colaboradores o a un modelo más cauto como la reducción de las jornadas laborales y de los salarios. Basados en la experiencia, sugerimos manejar modelos de optimización de estos costos de mano de obra basada en la eficiencia (lograr las metas con la optimización de recursos) y en el impacto esperado (establecer con antelación un presupuesto claro y monitorear permanente su cumplimiento). Sin lugar a dudas, todos estaremos de acuerdo que antes de liquidar masivamente al personal, es preferible llevar a cabo una optimización en los elementos que están “en nuestro control” como las horas extra y sobretiempos, costos de movilización, y por supuesto buscar optimizaciones con los proveedores de beneficios (como por ejemplo seguros médicos, de vida o servicio de alimentación).

La revisión de estos contratos puede hacer significativas contribuciones para nuestra organización. Esta estrategia de revisar los costos que generan los pagos a los proveedores debe ser integral para todos los procesos y no sólo los proveedores de Recursos Humanos, sino de toda la organización. Es primordial revisar la estructura, los cargos (sus funciones y contribuciones), los colaboradores (su desempeño, potencial, habilidades, motivadores y su actitud), los procesos actuales (sus indicadores y sus resultados), y por supuesto los costos (relacionándolos con mantener o eliminar posiciones) antes de tomar una decisión de suprimir algún puesto de trabajo. Contar con esta información hará el proceso de optimización más sencillo al contar con distintos modelos de simulación que permitirán predecir los resultados y tomar la decisión, considerando el bienestar de la organización y los colaboradores, que permanecerán o que abandonarán la organización.

 

MIGUEL ROMERO

Docente de la Maestría en Gestión del Talento Humano
Universidad Internacional SEK

Fundada en 1993, La Universidad Internacional SEK se especializa en otorgar títulos y grados académicos oficiales que se acoplan al desarrollo social y tecnológico del Ecuador, siendo la primera Universidad del país en contar con una Facultad de Ciencias del Trabajo y Comportamiento Humano dedicada a preservar el bienestar de los trabajadores y de la población en general.

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