El miedo de pasar de jefe a facilitador en un equipo

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Recientemente tuve el privilegio de entrevistar a un exjefe que superó el miedo. Da gusto escuchar y aprender de alguien brillante, pero que no es consciente de ello debido a su extrema humildad. Esto permite ahondar en emociones y sentimientos porque no hay barreras del ego. Su transparencia era sabiduría para mí y, como buen alumno, doy las gracias a este maestro que al compartir su bagaje, evolución y aprendizaje desde la gran inteligencia emocional que posee, puede ayudar a muchos a entender el reto con el que tarde o temprano se van a encontrar.

Para ponerles en antecedentes, Javier Moreno Dávila es IT Manager en AIDA, empresa informática del Grupo Domingo Alonso (multinacional dedicada a la importación de coches).   La dimensión y los retos que ésta asumía hicieron que pasara de ser un departamento más del Grupo a convertirse en una empresa en sí misma. Lo curioso es que han conseguido ser el “virus” que ha contagiado al grupo de metodologías ágiles y nuevas formas de trabajar.

¿Dónde estaba mi trabajo si eran otros los que lideraban los proyectos?

Tenía que transformarme en algo diferente que siguiera aportando valor. 

El motivo de esta entrevista se produjo a raíz de una sesión de aprendizaje mutuo, donde yo le compartía los nuevos modelos organizativos que actualmente están surgiendo en las empresas (holocracia, holarquía, teal, etc.); fue entonces cuando él me dijo: “Hace un año pasé miedo, por no saber cuál era mi trabajo en la empresa. Era el jefe del departamento, pero estaba viviendo una pérdida de protagonismo. Había enfocado mi trabajo en hacer crecer a la gente, en hacerla más relevante y darle mayor liderazgo. A lo largo de un año delegué los dos proyectos más importantes a dos personas, pero sentí un vacío. ¿Dónde estaba mi trabajo si eran otros los que lideraban los proyectos? Tenía que transformarme en algo diferente que siguiera aportando valor.

Su reto era “engrasar” todas las piezas de su organización:

  • Gente tan o más inteligente que el líder.
  • Anticipar problemas.
  • Definir objetivos.
  • Buscar negocios.
  • Hacer que 18 personas estén dando el 100% y, a su vez, evolucionando constantement 

Moreno Dávila sabía que su trabajo era mantener al equipo vivo, conectado, dando lo máximo y haciéndolo evolucionar tanto desde el punto de vista profesional como humano, puesto que la satisfacción y la felicidad son variables que hay que cuidar; son tareas no operativas pero que afectan al grupo.

Una pregunta que le perseguía en su cada vez mayor empoderamiento era: “¿Cómo justifico ante los demás mis horas de pensar? Hay que explicarlo, hacerlo entender al equipo y que lo vean. Ahí creo que cumplí, pues llegaron a trasladarme el temor a que me quemara. Tardé muchísimo tiempo en entender que mi horario no tenía que ser presencial, sino en el que aportara mayor valor. Habitualmente es en la oficina, pero en un momento dado podría ser en otro lugar”. En esta fase de la conversación, decidí preguntarle cómo es que evolucionó en el día a día. Él me respondió: “Tuve que aprender a callar, a no dirigir, a no controlar y dejar las riendas. Ser coach de equipo a nivel humano, menos intervencionista y dejar que el propio equipo se autogestione”.

GESTIÓN DEL MIEDO

Él tenía miedo, y quienes sean jefes deben tenerlo, si no se transforman. Alguien que sólo es jefe porque ha aprendido a ser el protagonista, el epicentro, si no está dispuesto a transformarse, debe tener miedo. Y es razonable porque supone un cambio radical. “Eso sí –apuntó–, he descubierto el placer de no estar metido en la microgestión, en los detalles, y de empezar a disfrutar de más tiempo para lo que tengo que dedicarme: en primer lugar la estrategia, y en segundo lugar garantizar que los nuevos líderes lo sigan siendo: hablar con ellos, acompañarlos en sus dudas, ser confesor, apoyo, coach, acompañante y ¡alumno!”. Incluso tuvo que evolucionar en su tendencia natural en la gestión de personas. Fue retado por algún compañero (ya no son subordinados) a que fuera más estricto y exigente para equilibrar su rol natural de cohesionador. Era contra natura, pero aprendió a hacerlo.

DE JEFE A FACILITADOR

Esta es una comparativa entre los dos roles:
Jefes: yo pienso, yo ordeno, yo te controlo.

Facilitador: ayudo a pensar; genero inteligencia colectiva de forma eficiente; acompaño y ayudo a mantener el ritmo; genero el ecosistema de la autogestión; clarifico conceptos, metas y objetivos; ayudo a encauzar cualquier iniciativa alineándola con los objetivos, establezco un rumbo, no un destino, porque la realidad lo va a cambiar; busco equilibrar servicio al cliente con rentabilidad; hago evolucionar a las personas en la forma de pensar y trabajar.

EVOLUCIÓN DEL EQUIPO CON EL CAMBIO DE CULTURA

Los primeros pasos en la aplicación de metodologías ágiles son maravillosos: libertad e iniciativa. Al poco tiempo surge la confusión, porque hay una serie de perfiles que descubren que, al no tener la figura del jefe que está tras la nuca, están obligados a pensar por sí mismos. “El jefe jerárquico es cómodo, te guía y a la vez puedes echarle la culpa. Pero cuando se da libertad, puede que surja el desconcierto: necesitan que alguien les diga qué esperan de ellos. Para mí fue sorprendente –confiesa–, hay gente que se marchó”. Luego estaba el “lobo solitario”: yo marco mis objetivos y yo me lo hago. No se trataba de ser líder individualista, sino líderes colectivos. Podía resultarle difícil ponerse en sintonía con el resto del equipo, debatir, ceder. O se frustra o se marcha. Y ahí es donde aparece el facilitador para encauzar, suavizar e integrar estos enfoques, estas energías y estas idiosincrasias.

EL PROPIO EQUIPO PROPONE DESPEDIR

Por otro lado, en este hacer crecer a sus compañeros a través del liderazgo colectivo, estando de vacaciones, el propio equipo le pidió que echara a un compañero. Era tal la responsabilidad y el compromiso creado que los propios miembros, aun reconociendo la calidad técnica y humana de dicha persona, veían que no encajaba ni respondía a lo que se necesitaba. Moreno Dávila dijo: “Era como si en un equipo de remo, uno de ellos lo hace de forma asíncrona, haciendo que el resto tenga constantemente que corregir el rumbo, en lugar de seguir avanzando. Se reunieron sin mí, pero eso sí, como colegas. No era una situación para celebrar, ni hablábamos de gente mala, sino de perfiles. Antes de la decisión, los propios compañeros le dieron avisos. Pero a su vez, debían tomar una medida, pues todos se sentían responsables del trabajo que hacían”.

SÍNTESIS

En resumen, poder escuchar y aprender de alguien que ha sabido evolucionar de jefe a facilitador es un lujo que me ayuda a dar respuesta a muchos directivos que no se atreven a hacer la pregunta: “¿Y cuál es mi futuro en estos modelos colaborativos y de liderazgo colectivo?”, en muchas de las charlas que me toca dar. Lo que no perciben son los enormes beneficios:

  • Centrarse en aportar valor y no emplear tiempo en controlar.
  • Mayor calidad de vida dentro y fuera del trabajo. (¿Acaso seguimos pensando en el trabajo fuera del trabajo? ¿Hasta cuándo?).
  • No emplear tiempo físico y mental en resolver problemas que el propio equipo puede resolver.
  • Invertir tiempo en la mejora continua y no en estar apagando incendios.
  • Dedicar un espacio para la innovación.

Gracias, Javier, por estas lecciones tanto profesionales como humanas. Ojalá sirvan para ayudar a quienes están en medio de esta evolución.

JUAN FERRER

Consultor y speaker internacional especializado en la Gestión del Cambio y en la Inteligencia y Liderazgo Colectivo. Formado en la Harvard Kennedy School y en el MIT en liderazgo y en la creación de organizaciones de alta velocidad.