La ruta crítica hacia la (necesaria) transformación en la gestión del talento

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EEl tema bastante conocido en el mundo del capital humano sobre la oferta y la demanda de talento está convirtiéndose en un campo minado, porque están emergiendo perfiles completamente nuevos, que surgen por la fusión simultánea de varias posiciones o de nuevos procesos, para los cuales la oferta es baja en el mercado laboral y la demanda creciente

Además, otras posiciones están evolucionando y cambiando, con puestos críticos ligados a nuevas tecnologías y formas de hacer el trabajo, pero también con posiciones tan competidas en el mercado que la oferta se queda corta para la demanda y esto ocasiona una lucha de talento, que en ciertas industrias puede ser determinante para su competitividad laboral; sobre todo si hablamos de posiciones altamente especializadas donde la capacitación y desarrollo no son suficientes, y donde la experiencia hace la diferencia

Debemos encaminarnos a comprender las necesidades, motivaciones y objetivos de los diferentes grupos de empleados que forman parte de nuestra organización.

El escenario descrito anteriormente hace más difícil que se cumpla la bien sabida frase de “tener a la gente correcta en puestos críticos” de la organización. ¿De qué depende que esto suceda? Es necesario definir una estrategia de atracción y retención alineada a las necesidades presentes y futuras del negocio y conocer el flujo de la demanda y oferta en el mercado laboral, para tener una propuesta de valor al empleado atractiva y poder competir por el mejor talento del mercado.

Las corporaciones cada vez demandan más el desarrollo de habilidades y no sólo el conocimiento técnico, contemplando que la capacitación sucederá una vez elegido el mejor candidato; dichas habilidades tendrán un impacto cada vez mayor en la compensación del empleado, redefiniendo necesariamente la gestión del talento y revalorando el proceso desde la atracción del individuo hasta la manera en que se compensará. Las habilidades que demandarán las organizaciones en el 2020 serán: solución de problemas complejos, pensamiento crítico, creatividad, gestión de gente, coordinarse con otros, inteligencia emocional, análisis y toma de decisiones, habilidades orientadas al servicio, habilidades de negociación y flexibilidad cognitiva (ver gráfico 1). Una de las consecuencias positivas de tener claridad y definición de esa estrategia es afianzar el compromiso, mucho más en la actualidad donde se están impulsando nuevas modalidades en las contrataciones laborales que incluyen formas flexibles de trabajo, y donde el colaborador no tiene presencia y permanencia estable en la empresa pero sí impacta en los resultados, lo que traerá consigo mejores resultados de negocio y, en consecuencia, un implícito crecimiento profesional para sus jugadores.

El primer desafío es tratar de analizar, implementar y evaluar de manera integrada los elementos que comprenden una exitosa gestión del desempeño que va más allá de un detallado análisis de la demografía y características de la población laboral. Más allá de la descripción de las generaciones que convergen en una corporación, debemos encaminarnos a comprender las necesidades, motivaciones y objetivos de los diferentes grupos de empleados que forman parte de nuestra organización.

La tendencia actual para lograrlo es realizar un ejercicio minucioso de segmentación que permita tener mapeado todo el talento, saber cuántos y quiénes son los de “alto desempeño” con los que cuenta la organización para dar sus resultados y qué hacer para retenerlos; los de “alto potencial” para preparar los cuadros de relevo y sucesión y enfrentar desafíos futuros; los de “mayor antigüedad”; los de “nivel e impacto relevante” en la organización; y los que ocupan “perfiles críticos”. Es necesario considerar temas generacionales, el rol que ocupa el colaborador, el seniority, su desempeño histórico y sus habilidades.

También es necesario identificar las prioridades, estilo de vida y necesidades que pueden comprometer su productividad; por ejemplo, de acuerdo a los resultados del Global Benefits Attitude Survey 2018 de Willis Towers Watson, y contrario a lo que se pudiera pensar, la Generación Y (también llamados Millennials) presenta mayores niveles de estrés vinculados a su situación financiera, por encima de la Generación X que típicamente se encuentra en momentos de vida de adquisición de compromisos monetarios, o los Baby Boomers que están mucho más cercanos a la edad de jubilación (ver gráfico 2).

Dependiendo de la industria o sector, las organizaciones están redefiniendo sus estrategias cada tres años como de largo plazo, lo que pone a las áreas de Capital Humano a reinventarse, rediseñarse y ser más ágiles en sus tiempos de respuesta y más sensibles a las necesidades del negocio y a las dinámicas estructuras organizacionales; sin embargo, debemos comprender que las corporaciones no deben necesariamente buscar una transformación de 180°, porque la realidad es que aunque las nuevas generaciones valoran los beneficios no tradicionales, también valoran los beneficios tradicionales.

Volviendo a la gestión efectiva del talento, el foco que están tomando las corporaciones es estudiar los momentos más relevantes del ciclo del colaborador y entender las motivaciones que tienen de pertenecer, las necesidades de desarrollo y formación, las expectativas de crecimiento y carrera profesional; todo a través de análisis de datos, para llevar a cabo esta gestión y provocar un impacto en los resultados del negocio, cuantificando mediante indicadores medibles que son considerados cada vez más en los reportes de resultados anuales de las empresas. Cuando la estrategia está claramente definida, los subsistemas de reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, desempeño y desarrollo organizacional, compensaciones y planificación estratégica de la fuerza laboral, funcionan de manera alineada y se desarrolla una sinergia que permite responder desde las necesidades operativas del negocio a las más estratégicas. Por ejemplo, los programas de capacitación y los esfuerzos de desarrollo están claramente enfocados a desarrollar las nuevas habilidades y destrezas que se requieren en esta era de la digitalización y la tecnología, a cerrar las brechas en los perfiles que evolucionan en términos de especialización y de nuevas competencias; estos programas de capacitación se miran desde una transformación de pensamiento, acciones y relacionamiento (ver gráfico 3).

Los modelos tradicionales de desempeño deben ir migrando a formas dinámicas de desarrollo, donde se pueda evaluar el nivel de aporte en los resultados, la efectividad, el servicio, la productividad u otros indicadores relevantes del negocio y de los individuos en sus roles, sin perder de vista que estos procesos no se pueden restringir a evaluaciones anuales de desempeño o calificaciones y curvas forzadas; deben acompañarse de decisiones significativas en términos de carrera, de compensaciones, de reconocimientos. El sistema de consecuencias debe ser congruente con la cultura y con los objetivos. Un enfoque de “recompensa total” conecta los aspectos del salario base y la compensación, con variables de bienestar, carrera, desempeño, y programas de trabajo flexible, que hoy en día son conocidos como parte del salario intangible (ver gráfico 4). 

ELIZABETH NEJAMEN

Consultor de Talento WILLIS TOWERS WATSON MÉXICO Y CAMCAR

Willis Towers Watson nace en 2016, de la fusión entre Willis (1841) y Towers Watson (1978), fundadas por Henry Willis y R. Watson, respectivamente. Se especializa en capital humano y beneficios; riesgo corporativo y corretaje; e inversiones, riesgo y reaseguro.


www.willistowerswatson.com