Importancia del desarrollo de una cultura organizacional centrada en el cliente

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LLas organizaciones y los especialistas de recursos humanos tenemos el reto de lograr una cultura que incluya a toda la organización; reconocer a cada persona —dentro y fuera— como un cliente y centrar los esfuerzos en darles el mejor servicio es la forma ideal de lograrlo.

Todos tenemos historias acerca de un mal servicio, con el consecuente impacto que eso tuvo en nuestra conducta y creencias hacia el establecimiento o la persona; aquella tienda a la que nunca se regresará o el proveedor con el que no se desea interactuar nunca más. El problema es cuando quienes se sienten así con nosotros son los colaboradores internos de la organización, y esto afecta radicalmente la Cultura Organizacional. Los esquemas y patrones de interacción y creencias que modelan el comportamiento de los individuos en las organizaciones son lo que se define como la Cultura Organizacional (Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2010).

La atención centrada en el cliente (interno y externo) debe ser la prioridad en formación de la Cultura Organizacional.

Los modelos de servicio centrados en el cliente no son una novedad. Desde 1954, Drucker mencionaba la importancia de que la pauta de las decisiones empresariales fuera el cliente, pues es al final el consumidor quien decide lo que prospera en un negocio o no (Drucker, 2006). Tuvieron que transcurrir 30 años para que estas palabras permearan en el cambio de paradigma de una visión centrada en el producto a una en el cliente; y todavía 20 más para que se reconsiderara que los colaboradores son también clientes organizacionales en los cuales debemos centrar los esfuerzos para solidificar las bases de la organización. Es en años recientes cuando reconocemos que los mismos aspectos que afectan una marca también lo hacen en el atractivo de una empresa, y por lo mismo la capacidad de atraer nuevos talentos; especialmente en una época en la cual el zeiltgeist de los grupos generacionales demanda mayor atención a las necesidades individuales de los jóvenes que los diferencian de culturas anteriores (Caraher, 2015; Guzmán, 2010; Torres Oviedo, 2014). Los colaboradores se sienten poco considerados en múltiples ocasiones en las iniciativas organizacionales. Cada nueva implementación es comunicada, y a veces incluye algún entrenamiento, pero es muy rara la ocasión en la cual fueron consultados o participaron en etapas de diseño de las iniciativas. No es que se deba someter todo a una votación de forma masiva, o eliminar el rol de los líderes como agentes de cambio, sino que el equipo espera ser involucrado quizás en algo tan sencillo como coordinar el mejor momento para la implementación.

Estos elementos afectan el nivel de compromiso de los colaboradores en dos aspectos principales el engagement y commitment, los cuales no solamente son las primeras etapas de la satisfacción laboral sino también fundamentan la noción del deber y apego a las normas, vinculadas directamente con la formación y respeto a la ética laboral y la sensación de logro de una meta en los colaboradores (Morrow & McElroy, 1987), lo cual tiene directamente impacto en la convivencia y productividad de la empresa. Esto no significa que las personas pierdan su ética o valores, sino que perciben desigualdad en el nivel de compromiso que la empresa les demanda con respecto al que están dispuestos a otorgar; afectando la actitud hacia el empleo y la forma en la cual las personas han desarrollado ese código de conducta y normativas que se vinculan a su trabajo (ChungChieh & Chih-Jen, 2013).

Al respecto, se considera que muchas veces este fenómeno se relaciona con el estilo de liderazgo e incompatibilidad del mismo con el propio en las empresas (Sánchez Santa-Barbara & Rodríguez Fernández, 2010). Cuando uno de los aspectos de mayor interés para las organizaciones se refiere al concepto de trabajo en equipo y colaborativo —los cuales son a la vez la mayor carga y elemento de conflicto, o la ventaja competitiva que les permite obtener los resultados y alcanzar los objetivos de la empresa—, la dinámica sinérgica entre los empleados (que optimiza procesos, recursos e impacta en un clima positivo) es lo que se relaciona directamente con el proceso del cambio de una cultura tradicional centrada en el producto a una centrada en el cliente (Dachner & Miguel, 2015).

Pero seguimos ignorando las necesidades de los colaboradores que construyen cada empresa y le permiten lograr los resultados. Seguimos escuchando o viviendo historias en las cuales el problema central se relaciona directamente con el liderazgo (Hersey & Blanchard, 1982). Las barreras en la implementación de estos procesos se deben a la tradición de mantener a las culturas centradas en el producto, lo cual es un problema aún en el siglo XXI; principalmente porque de una u otra manera estos modelos  —en algunos casos— todavía funcionan. Adicionalmente, cualquier cambio implica afectar áreas del negocio que alteran toda la dinámica organizacional, convirtiendo las consecuencias en los obstáculos más difíciles de sortear para consolidar la intención de encaminar el cambio hacia la visión centrada en el cliente.

 

En la Figura 1 se observa cómo la estructura, procesos, cultura y métricas financieras son los primeros cambios que se deberían realizar para modificar el foco del estilo de trabajo. Este esquema de trabajo obliga a que los colaboradores estén centrados en cumplir el proceso de lo que se ha entendido como servicio al cliente, pero el estricto apego a los procesos impide que tanto el colaborador como el cliente sean verdaderamente atendidos. Este tipo de procesos, aunque frecuentes, son difíciles de modificar en las organizaciones porque aparentemente el proceso y la premisa son correctos: enfócate en el contacto con el cliente; la forma del seguimiento también (quien llama es amable, cordial y sabe que debe sonreír y seguir el protocolo de la llamada). Todos estos aspectos fueron diseñados para mostrar cómo las empresas se concentran en proporcionar un servicio adecuado, pero el primer problema es si en realidad es algo que sucede o es una visión de túnel que no distingue entre lo que se proporciona y el cliente recibe.

En la Figura 2 se observan las iniciativas que se deben promover de forma paralela en las organizaciones con los cambios en la estructura para lograr el cambio de visión hacia el cliente; las cuales implican modificaciones estructurales que deben comenzar con el compromiso de los líderes, pues ningún cambio organizacional es capaz de permear si no involucra a la Dirección y se filtra descendentemente en la organización (Reddin, 1986; Sánchez Santa-Barbara & Rodríguez Fernández, 2010). El siguiente paso involucrará paralelamente la alineación organizacional con los ajustes financieros, lo que requerirá que cada uno de estos procesos sea concebido como un aspecto dinámico y en constante revisión por todos los involucrados para establecer sistemas de soporte que ayuden a la detección de incidencias que promuevan la mejora de la atención, en especial en los aspectos vinculados a los clientes internos.

El empoderamiento de los colaboradores internos al incrementar el engagement y commitment, les provee la libertad necesaria para ser capaces de revisar la relación que cada uno de ellos establece con sus propios clientes externos. Este tipo de cambios ha demostrado ser eficiente en la mejora de la productividad, disminución de la rotación y el desarrollo de habilidades de inteligencia emocional no sólo en los colaboradores sino de manera integral en las organizaciones (Esmaeilpour & Ranjbar, 2018; Mensah & Dei Mensah, 2018; Weng-Kun, YuehShian, & Li-Mei, 2017).

LUZ MARÍA CRUZ

Laboratorio de Innovación Círculo Laboral

Círculo Laboral fue fundada en 2010. Su objetivo es desarrollar modelos de solución que aporten información certera y necesaria para la correcta toma de decisiones en los procesos de reclutamiento, selección y mejora en el personal.

www.circulolaboral.com.mx