GUILLERMO SOTO
DIRECTOR DE DESARROLLO DE TALENTO, LEE HECHT HARRISON

En los últimos años el mundo de las empresas en México ha mostrado un gran dinamismo y el número de cambios relevantes se ha incrementado de manera significativa, encontrándonos con un mayor número de fusiones, adquisiciones, cierres, ajustes en los distintos portafolios de productos y servicios, reacomodos en las plantillas de personal, rotación de líderes y apertura de nuevos mercados, entre muchas otras cosas. Por ello, las prácticas en materia de Gestión de Talento se han visto obligadas a transformarse, para brindar a las organizaciones soluciones que contemplen un alto grado de flexibilidad y que respondan a los retos de este entorno tan cambiante.

Un proceso de transformación de negocios, por mínimo que sea, presenta tres momentos críticos que impactarán de manera importante a los miembros de la organización. Estos momentos requieren de una atención especial, con el objeto de minimizar el riesgo de fracaso derivado de la incertidumbre o el desconocimiento del equipo de trabajo.

ANTES DEL PROCESO DE CAMBIO

Sin duda dentro de esta etapa de los procesos de trasformación de negocio, la incertidumbre, el desconocimiento o expectativas del equipo de trabajo poco sustentadas, representan el mayor de los riesgos de fracaso. Derivado de una definición del rumbo de la transformación que no sea consistente y/o de una inadecuada planeación, se pueden generar reacciones dentro del equipo de trabajo que obstaculicen la generación y la ejecución de iniciativas de transformación.

Algunos de los elementos clave que se deberán considerar durante esta etapa de los procesos de transición son los siguientes:
  • Identificación de talento crítico: los procesos de transición demandarán conocimientos y habilidades que respondan a las necesidades del negocio durante el proceso de transformación, por lo que su identificación previa jugará un papel fundamental en el éxito del proceso.
  • Estrategias de comunicación: el desconocimiento de las expectativas, metas, beneficios y alcances de un proceso de transformación generará en el equipo de trabajo un grado de incertidumbre y desconfianza que puede jugar en contra al logro adecuado de los objetivos planteados para el proceso de cambio. Una estrategia de comunicación organizacional bien planeada permite reducir el riesgo de distracción e incluso minimizar la pérdida de talento.
  • Detección de agentes de cambio: la mayoría de los líderes formales e informales en la organización juegan un importante rol en los esfuerzos de transformación, y su colaboración en los procesos de comunicación y engagement son factores fundamentales para alcanzar el éxito. La previa detección y desarrollo de habilidades dentro de los equipos de trabajo son factores fundamentales para reducir riesgos durante la transformación del negocio.
  • Alineación de stakeholders: los principales involucrados dentro del proceso de transformación son los líderes del negocio quienes deberán alinearse a la estrategia de transición, ya que serán jugadores clave durante el proceso. La adecuada alineación de estos equipos de trabajo es un factor de éxito para el momento en que se comienzan a ejecutar los principales cambios.
  • Estrategias de retención de talento: durante un proceso de transformación de negocio, la incertidumbre que éste puede generar en el equipo de trabajo puede provocar en ciertos miembros clave, la idea de “abandonar el barco”. Una estrategia planeada de retención de talento permitirá reaccionar en forma ordenada y presupuestada a estas iniciativas, reduciendo el riesgo de pérdida de talento.
DURANTE EL PROCESO DE CAMBIO

Dentro de esta etapa del proceso se comenzarán a ejecutar las principales acciones e iniciativas de transformación, y el equipo de trabajo comenzará a experimentar las primeras modificaciones en los procesos de trabajo, los equipos, las herramientas o las funciones propias del cambio que se está llevando a cabo.

En esta etapa, el impacto directo a los colaboradores y las posibilidades de reacción son mayores.

Las siguientes acciones son algunas iniciativas, parte de una solución integral, que permitirán reducir estos impactos y favorecer la ejecución de un proceso exitoso de transformación.
  • Atención a conductas individuales: el impacto que genera un cambio organizacional a cada miembro del equipo de trabajo impactado es distinto, ya que la perspectiva individual, el estilo de vida, las características personales y familiares e incluso los valores individuales son diferentes. Por lo tanto, el tratamiento y atención que se deberá dar a cada miembro de la organización es distinto. La creación de una oficina o una unidad que responda a estas necesidades particulares resulta un factor fundamental para reducir los impactos negativos que puedan derivarse de la transformación del negocio. Esta oficina de atención individual representa un canal de comunicación que atiende necesidades puntuales y disminuye significativamente la incertidumbre.
  • Detección de necesidades de entrenamiento y ejecución: un proceso de transición organizacional, en la mayoría de los casos, lleva consigo la necesidad de conocer nuevas metodologías de trabajo, nuevos procesos, nuevas funciones, así como la necesidad de que el equipo de trabajo cuente con nuevas competencias, conocimientos y habilidades para ejecutar sus tareas y funciones. La detección de estos nuevos requerimientos es fundamental y deberá estar acompañada de un proceso de entrenamiento y formación, que reduzca las brechas entre el dominio actual de competencias y los nuevos niveles requeridos por la organización como consecuencia del proceso de transición.
  • Comunicación de dos vías (retroalimentación): al igual que en la etapa previa, los esfuerzos de comunicación juegan un papel esencial dentro del proceso. El establecimiento de un canal de comunicación entre la organización y sus colaboradores es de gran importancia para reducir la incertidumbre y los temores derivados del proceso de cambio. Este canal de comunicación debe incorporar mecanismos que permitan a la empresa dar a conocer los alcances y necesidades del nuevo modelo de operación de negocio, así como brindar una plataforma que permita a los colaboradores comunicar a la empresa sus necesidades puntuales y requerimientos específicos para el logro de los objetivos planteados.
  • Atención al clima organizacional: el sentimiento y percepción de los miembros de la organización juegan un papel importante dentro del proceso de transformación y pueden impactar de manera positiva o negativa al logro de los objetivos. La constante medición del clima organizacional durante el proceso, permite a las organizaciones el diseño y puesta en marcha de iniciativas que atiendan estas necesidades y generen un incremento en el grado de compromiso del equipo con la empresa.
  • Nuevas habilidades de liderazgo: la transformación de negocios demanda nuevos roles y funciones a los líderes de la organización, por lo que las habilidades de comunicación, negociación, retroalimentación, colaboración e inteligencia emocional, entre otras, serán altamente requeridas. Desarrollar estas nuevas competencias en el equipo de liderazgo otorgará una ventaja que permitirá disminuir los impactos del cambio organizacional e incluso incrementar el nivel de compromiso del personal que ha sido impactado por el mismo.
  • Definición de procesos y roles: como resultado de la transformación, nuevos roles, funciones y procesos de trabajo serán establecidos y la necesidad de identificarlos y ejecutarlos será una prioridad. El rediseño, comunicación y entrenamiento de estas nuevas funciones son factores fundamentales para el éxito del proceso de cambio.
POSTERIOR AL PROCESO DE CAMBIO

Una vez eimplementado el nuevo modelo de negocio, es importante llevar a cabo un proceso de monitoreo y aseguramiento de calidad que permita identificar posibles riesgos que impacten de forma negativa a la empresa. Dentro de esta etapa, se recomienda la puesta en marcha de algunas de las siguientes iniciativas:

  • Lineamientos y parámetros de medición: es importante que los elementos de medición y los procedimientos establecidos para cada proceso que haya sido modificado, se mantengan alineados al nuevo modelo de operación. Establecer un sistema de indicadores de medición de resultados, alineado a los nuevos requerimientos, permitirá reducir la tendencia natural de regresar a la ejecución de antiguas prácticas. Esto incluye ejecutar nuevos esquemas de reporte de información, rendición de cuentas, medición de desempeño y recompensa.

Fundada en 2011 de la fusión de Drake Beam & Associates (1967) y Robert J. Lee & Associates (1974), Lee Hecht Harrison se especializa en desarrollo de liderazgo, transformación de negocios, manejo del cambio y transición de carrera.
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