Sucesión: Desencadenando el Potencial de Liderazgo

Javier Gómez
Director General, DDI

Identificar y preparar líderes futuros es un asunto esencial para garantizar la continuidad en el negocio. Las organizaciones tradicionalmente tienen iniciativas para identificar y desarrollar altos potenciales, sin embargo, los resultados que obtienen no son efectivos y caen en rutina de revisiones de talento sin contar con la información objetiva y sin tener claro el cuándo un alto potencial está listo para los siguientes pasos.

La investigación de DDI / Conference Board / EY, realizada en el Global Leadership Forecast 2018, muestra respuestas de más de 25,000 líderes y 2,500 profesionales de Recursos Humanos sobre su interés en darle atención prioritaria a los aspectos que involucran la identificación de potencial de liderazgo y la sucesión. Las dos mayores preocupaciones de los participantes están profundamente integradas y relacionadas con la estrategia de talento y el desarrollo de los líderes para la siguiente generación, y las fallas actuales en atraer y retener el talento.

El problema es que aun cuando este tema es relevante, vemos que las estrategias para identificar y desarrollar altos potenciales han fallado en crear el impacto esperado y la insatisfacción con estas iniciativas es alta. Por otro lado, las organizaciones regularmente le dejan la tarea de identificar altos potenciales a los gerentes, pero en realidad los gerentes no siempre saben qué están buscando. El reto con el potencial es que las investigaciones y la literatura sobre potencial de liderazgo generalmente están basadas en las características y atributos que han hecho a los líderes exitosos en los negocios, y que son muy diferentes de las características que éstos necesitarán para enfrentar los retos presentes y futuros. Aun cuando las organizaciones establecen una visión común de potencial de liderazgo, los gerentes consideran complicado relacionar el concepto con las personas, cuando éste no es claro ni objetivo.

De acuerdo con el estudio, es importante mencionar que se refleja un incremento en el interés por el desarrollo de altos potenciales entre 2014 y 2018. La opinión de los líderes sobre el éxito de altos potenciales subió de 56% a 61% y el porcentaje de mujeres incluidas en los grupos de altos potenciales creció del 19% al 24%. Sin embargo, esta encuesta también nos revela que del 65% de las organizaciones que declaran tener programas de altos potenciales, 68% los considera no efectivos. En cuanto a las mejores prácticas para los programas de altos potenciales, encontramos que sólo el 18% de las organizaciones las usan. Éstas son:

  • Proceso temprano de identificación de altos potenciales con herramientas objetivas.
  • Identificación de brechas de crecimiento.
  • Programas de desarrollo personalizados.
  • Evaluación de avances.
  • Medición del impacto de las iniciativas de identificación y desarrollo de altos potenciales.
  • Enlace entre las necesidades de las estrategias de negocio con las iniciativas de altos potenciales (ver tabla).
Identificación temprana de potencial de liderazgo

Es importante identificar las características básicas, motivaciones y habilidades de las personas desde etapas tempranas; con estos datos, los líderes pueden tener información de gran valor de su equipo, y los participantes una retroalimentación y acciones de aprendizaje individualizadas para desarrollar sus habilidades de liderazgo. Las empresas requieren ir más allá de únicamente tener programas para desarrollar más líderes; requieren incrementar la frecuencia de los comportamientos positivos de liderazgo en toda la organización.

Precisan entender que buscar potencial de liderazgo entre sus diferentes niveles de líderes, no es suficiente para satisfacer sus necesidades de crecimiento. Las empresas deben considerar un enfoque de potencial de liderazgo más amplio, primeramente, necesitan enfrentar las barreras que se presentan en estas iniciativas, relacionadas con el concepto de alto potencial, su diferenciación con alto desempeño y con el concepto de “ya listo”.

Además, la identificación de altos potenciales no debe limitarse a los niveles altos de las organizaciones, la propuesta debe incluir una identificación temprana para ir construyendo los grupos de talento que van a garantizar la continuidad de la operación y de las estrategias.

¿Reciben los altos potenciales los aprendizajes necesarios para su crecimiento?

De acuerdo con el estudio en mención, en algunos casos los altos potenciales reciben el aprendizaje que ellos desean, pero a menudo esto no es suficiente. El método más deseable para ellos son las asignaciones a largo plazo y el 34% menciona haber tenido asignaciones internacionales, el 50% tener un mentor, y como actividades de aprendizaje también se refieren a lectura de libros y cursos de desarrollo de habilidades. Las organizaciones pueden proveer oportunidades de aprendizaje más enfocadas a los altos potenciales incrementando las actividades de coaching, asignaciones específicas y desarrollo de habilidades de manera personalizada.

Por otro lado, de acuerdo con profesionales de RH participantes en el estudio, opinan que sus organizaciones evalúan el desempeño de los altos potenciales, pero fallan en medir la efectividad de los programas de desarrollo definidos, en el mejor de los casos.

En conclusión, las organizaciones, en sus iniciativas de identificación y desarrollo de altos potenciales, deben de tener la habilidad para identificar las capacidades de liderazgo de una manera temprana para tener un diagnóstico de brechas significativas y generar planes de desarrollo enfocados, garantizando así la continuidad de la ejecución de sus estrategias de negocio.


NECESIDAD DE UNA IDENTIFICACIÓN TEMPRANA DE ALTO POTENCIAL MEJORAR EL ENFOQUE

Los programas de altos potenciales no han tenido el impacto deseado. Estos programas son relevantes para las empresas, sin embargo, éstas tienen que redefinirlos y hacerlos más efectivos.

AMPLIAR ENFOQUE

La demanda de los negocios y de líderes ha cambiado pero el enfoque a potencial, no. De acuerdo al panorama actual de los negocios, las iniciativas existentes de potencial ya no son suficientes. Las organizaciones requieren adoptar nuevos enfoques que desencadenen correctamente el potencial de liderazgo.


DDI fue fundada en Pittsburgh, EUA, en 1970, por William C. Byham, Ph.D. y Douglas W. Bray. Se especializa en apoyar a las organizaciones a adquirir las capacidades de liderazgo requeridas para alcanzar sus objetivos de negocio.

Cuenta con 40 oficinas y 1,100 empleados, con presencia en 93 países como: Estados Unidos, Canadá, Brasil, Chile, Perú, Francia, Alemania, Australia, Hong Kong, India, Japón, China, Reino Unido, Rusia, etc. Kennedy Consulting & Advising: #1 Leadership Development y Training Industry: Top 20 Assessment and evaluations companies son sólo algunos de los distintivos con los que ha sido reconocida.

www.ddiworld.com

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