JEAN-URBAIN “JURB” HUBAU
DIRECTOR GENERAL, EDENRED MÉXICO

Las áreas de Recursos Humanos como las conocemos actualmente no son las mismas de siempre, no pueden serlo. En la era industrial, el logro de los objetivos dependía poco de las capacidades y desempeño de la gente; la materia prima, los procedimientos, la maquinaria y un mercado regularmente seguro, dentro de una economía relativamente estable, dictaban los parámetros de éxito. La competencia era moderada y la innovación mínima. Las personas se limitaban a seguir sus rutinas de trabajo y adquirir experiencia.

La movilidad laboral no estaba en el esquema mental de los empleados. Hoy la conversación es otra y los desafíos son mucho mayores. En un mundo en el que la competencia feroz, la globalización y el desarrollo tecnológico prevalecen, son imperativas la innovación continua y una capacidad de respuesta inmediata a las demandas de los mercados. Ante esto, la tecnología y los recursos humanos han adquirido en las organizaciones un valor estratégico nunca antes visto pero, paradójicamente, aún en pleno siglo XXI la mayoría de las empresas siguen considerando estas dos áreas como simples áreas de servicio, con bajas inversiones en ellas y frecuentemente reportando al Director de Finanzas. Una auténtica falla estructural de visión.

La gestión y desarrollo del capital humano presenta desafíos mayúsculos, y sólo podrán enfrentarse si se expande la conciencia directiva acerca de la importancia del desarrollo organizacional y se impulsa una fuerte profesionalización en las áreas de Recursos Humanos (RH). El cambio no es de forma, es sumamente profundo y requiere nuevas y grandes habilidades tanto en los mandos directivos como en los profesionales de RH. Es imperativo integrar modelos y conocimientos en diversas áreas de las ciencias humanas como psicología, pedagogía, filosofía, sociología y, por supuesto, administración.
El desarrollo organizacional y humano requiere forzosamente un enfoque holístico.

ÁREA DE SERVICIO O SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Al otorgársele el rol y considerarse a sí misma como un área de servicio, los profesionales de RH se remiten a esperar y atender requerimientos que muchas veces no están alineados con las estrategias de la organización o no resuelven necesidades de fondo. El problema existe porque la gente del negocio no tiene las habilidades para conformar sus equipos, liderarlos, desarrollarlos, motivarlos e impulsarlos hacia el logro de sus metas, mientras que el personal de RH ni siquiera entiende a fondo cómo el negocio funciona y qué es lo que en verdad requiere.
En el ambiente ha empezado a aparecer un nuevo rol que pocos conocen y que tiene como finalidad precisamente apoyar al área de Recursos Humanos a ser más estratégica para el negocio: la figura del business partner. Éste tiene como misión apoyar el involucramiento estratégico de Recursos Humanos en el ser y el hacer del negocio. Es un profesional de RH que se inserta, a través de una estructura matricial, a las áreas operativas del negocio para hacer una labor en dos líneas: proveer a RH del conocimiento del negocio y llevar el conocimiento de RH a todos los niveles de la organización, para hacer que la gestión del talento, la comunicación y la cultura queden inmersas en los procesos y estructuras de negocio.

TRES LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE ACCIÓN

Adquirir, desarrollar y motivar el talento: ésta es una labor fundamental de la organización y el área de Recursos Humanos es un facilitador imprescindible, pero son las áreas de negocio quienes deben liderar y comprometerse con esta misión. No sólo reclutar, seleccionar, inducir, formar, capacitar, desarrollar planes de carrera, así como evaluar y gestionar el desempeño del personal de la empresa son tareas vitales; también ofrecerles a los empleados un ambiente laboral agradable que conste de horarios flexibles, incentivos, espacios recreativos, cafetería de compensaciones y participar en actividades de responsabilidad social, que les permitirá desarrollarse plenamente, aportando gran valor a la organización al tiempo que logran sus objetivos al 100%. Para asegurar esta alineación, efectividad, y buena relación, es preciso que se vean en forma transversal y como un labor conjunta entre los directivos y gerentes del negocio con los profesionales de RH.

Se trata de formar un equipo capaz de motivar a su gente para trabajar dando lo mejor de sus habilidades y agregando valor por el bien de todos, tanto el de la empresa como el de sus propios desarrollos profesionales y personales.

Construir la cultura: la cultura no es sólo comunicar a través de tableros, es el resultado de una gran cantidad de factores: la estructura organizacional, las políticas, los sistemas de consecuencias, el estilo de liderazgo, los códigos de conducta, la congruencia de los jefes, los valores compartidos —lo explícito y lo implícito—. Si se quiere influir de verdad en ello, RH debe partir de entender claramente los rasgos de la cultura deseada, dada la historia de la compañía, sus condiciones, sus capacidades, sus mercados y los valores de la alta dirección.
De otra forma, el proceso será errático y muy costoso. Enseguida, se deben desarrollar estrategias de corto, mediano y largo plazo y mantener un esfuerzo continuo, pues un sistema o un proceso se puede cambiar en unas cuantas semanas o meses, pero el cambio cultural requiere años. En la construcción de esta cultura, es importante que los directivos caminen junto con sus empleados para ayudarles a crecer y empujarlos a ser la mejor versión de sí mismos. La mejor manera de hacerlo es viviendo con ellos a través de una interacción basada en espacios abiertos y colaborativos. Es así como los directivos y gerentes invierten parte de su tiempo haciendo visitas informales por las áreas y escuchando a sus empleados. El objetivo es recoger la información de primera mano, escuchar quejas y sugerencias y estar al tanto del pulso de la organización.

Amor a la empresa: en un mundo cada vez más individualista que promueve y provoca los cambios continuos y desvaloriza la lealtad, se ha vuelto muy importante incrementar el sentido de pertenencia, el amor y la fidelidad de los empleados hacia la empresa y a lo que hacen. Crear vínculos emocionales —y aún racionales—, aumenta la motivación y la alegría por el trabajo y por ende, la creatividad, la productividad y la permanencia.

Igual que en la mercadotecnia, es importante que la relación empleado-empresa no tenga un valor utilitario sino que cree un vínculo, lo que requiere encontrar los atributos que conecten a las personas emocionalmente con su organización, lograr que la empresa signifique algo para cada empleado y que se sienta orgulloso de pertenecer a ella.

Lo que los negocios buscan actualmente es que el área de Recursos Humanos esté cumpliendo con las funciones necesarias para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerza al máximo y la impulsa a crecer. He aquí la importancia de que los directivos aprendan de las prácticas de RH para gestionar el recurso humano y cuenten con las habilidades necesarias para identificar qué es lo que quieren los empleados, así como proporcionarles los medios para que puedan ejercer su trabajo satisfactoriamente.

Para poder cumplir con esto, el área de RH debe brindar herramientas a los directivos y gerentes que les permita gestionar al talento, liderarlo e impulsarlo a hacer su trabajo. Ejemplos de este tipo de herramientas incluyen enseñarles a hacer buenas entrevistas de reclutamiento, conocer las competencias que se requieren en su área, realizar perfiles y evaluaciones de desempeño eficientes, dar una adecuada retroalimentación, detectar las necesidades de formación del personal, entre otras. Parece paradójico, pero en un mundo cada vez más material, son las personas el mayor activo de las organizaciones. Son sus conocimientos, creencias, actitudes, habilidades, capacidades de relación y sueños los que determinan el éxito o fracaso de la organización.

Prestar atención en ello, invertir, desarrollar, facultar y confiar en la gente nunca fue tan importante en las organizaciones. Contar con áreas de Recursos Humanos multidisciplinarias, profesionales e involucradas al 100% con el negocio es un requisito indispensable. Ser o no ser, esa es la cuestión.


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