Liderazgo Basado Líder Empresarial en Virtudes: el Perfil del Nuevo

José Luis Quintero

Es común en las empresas pensar que las habilidades y el conocimiento adquiridos por un líder y sus colaboradores serán sufi cientes para alcanzar los resultados esperados, y que la experiencia logrará la madurez necesaria para enfrentar los retos que se presentan. Sin embargo, ninguna de estas creencias es absolutamente cierta.

La lógica anterior obliga a deducir que depende de la persona en cuestión aprovechar la experiencia para desarrollar madurez o, en su caso, también puede decidir dejar pasar la oportunidad de madurar. En el momento en que se asigna a una persona un reto determinado, se asume que tendrá la habilidad, el conocimiento y también la madurez para enfrentar el desafío.

Una empresa comercial muy exitosa, pero con poca cultura de inclusión, decidió lanzar un programa integral de diversidad para fomentar el respeto a las diferencias y antecedentes individuales. Después de evaluar a varios candidatos para liderar este programa, decidió contratar a alguien que causó una excelente impresión durante las entrevistas. Se le propuso que se diera su debido tiempo para conocer la cultura de la empresa y que desarrollara un plan con indicadores de desempeño organizacional para evidenciar el progreso.

Este nuevo gerente se dio a la tarea de conocer la empresa y de crear el programa, el cual presentó ante el Comité Directivo con gran destreza. Para su mala fortuna, dos días antes del evento de lanzamiento caminó junto a un grupo de colaboradores y escuchó que estaban contando un chiste discriminatorio. Después de unos pocos pero muy largos segundos, decidió no intervenir. En el evento, el gerente dio un discurso sobre la importancia del respeto y aprovechamiento de las diferencias individuales; los mismos colaboradores que hicieron el chiste discriminatorio comenzaron a reírse y a faltar al respeto al evento. El gerente trató de controlar la situación en el auditorio pero no lo logró; el daño estaba hecho.

Lo anterior evidenció que la persona seleccionada tenía las habilidades requeridas para el puesto, pero también se descubrió que no contaba con la madurez necesaria para enfrentar el reto asignado. Este gerente sabía qué hacer y cómo hacerlo, pero la magnitud del desafío lo sobrepasó. ¿Qué habría sucedido si esta persona hubiera contado no solamente con las habilidades sino también con la madurez que ciertas virtudes personales podrían haberle brindado? Tal vez al caminar junto al grupo de colaboradores que hicieron el chiste discriminatorio podría haber procedido de la siguiente manera: “Disculpen, buenas tardes. Yo soy el nuevo Gerente de Inclusión y quiero compartirles algunas perspectivas sobre el chiste que acabo de escuchar.

La empresa pensaba que esos chistes eran inofensivos. Yo mismo en el pasado me he reído de este tipo de chistes. Sin embargo, nos hemos dado cuenta de que la discriminación en sus muy variadas formas hace un grave daño al ambiente laboral y causa que colaboradores valiosos abandonen su carrera con nosotros. No habrá consecuencias hoy para la persona que contó el chiste. Estoy seguro de que ustedes son líderes en esta empresa y necesito su ayuda para construir un programa de diversidad que fomente el respeto a las diferencias y a la inclusión de las minorías. Dentro de dos días voy a dar un discurso sobre el tema. Los espero ahí y cuento con su apoyo para lograr el progreso cultural que requerimos. Vamos a convertirnos en una compañía todavía más exitosa y en un mejor lugar para todos”.

De haber actuado con madurez habría sido más difícil para los colaboradores faltarle al respeto durante su discurso. Habría al menos sembrado una inquietud en esos colaboradores sobre los daños que causa la discriminación en su empresa y las consecuencias que ellos mismos podrían sufrir si continuaban exhibiendo comportamiento discriminatorio. ¿Qué virtudes individuales le habrían permitido al gerente actuar con la suficiente madurez para intervenir en el momento y elevar las probabilidades de éxito? El caso descrito se presenta con suma frecuencia en todos los niveles y áreas de las empresas. Los colaboradores saben qué y cómo hacer lo que deben hacer, aunque no siempre logran hacerlo.

Habilidades, conocimiento y madurez

El desempeño de cualquier colaborador está impactado por tres factores principales:

Conocimiento: se refiere a la experiencia que tiene la persona acerca del rol o del área en la que se desempeña.

Habilidad: son aquellas destrezas que se pueden aplicar en cualquier tipo de puesto en cualquier área de la empresa. Entre éstas se encuentran: capacidad de negociación, priorización, análisis y solución de problemas.

Actitud: determinada por las virtudes del colaborador. Una persona con dignidad hará lo correcto, aunque no se le reconozca. Un empleado con lealtad no traicionará la confi anza que se le tiene, incluso si se le presentan oportunidades de benefi cio personal a costa de los resultados de la empresa (ver gráfi co).

En ocasiones se piensa que el tiempo logrará hacer madurar a la gente y eso no siempre sucede. Con frecuencia encontramos que personal con mucha experiencia y antigüedad no siempre actúa con la madurez que se requiere. La pregunta es entonces: ¿qué hacer para acelerar la madurez de los colaboradores?

Una organización más disciplinada se apegará a los estándares establecidos. Colaboradores más leales respetarán a sus líderes. Líderes más virtuosos generarán más lealtad a la misión de su empresa. Una organización con más virtudes entregará mejores resultados, contará con mejor ambiente laboral y tendrá una mayor productividad. No solamente problemas de discriminación se presentan cuando existen carencias de virtudes en una empresa.

La retención del talento crítico también se hace más difícil. Al principio de sus carreras, los colaboradores admiran a sus líderes por sus habilidades y conocimientos. Una vez que los colaboradores desarrollan habilidades y conocimientos propios, buscarán admirar a sus líderes por sus virtudes personales. Las personas se contratan con la empresa, pero le renuncian a sus líderes cuando éstos fallan en exhibir comportamiento basado en virtudes. Con frecuencia las personas que reportan con líderes poco virtuosos renuncian al propósito de la empresa pero no renuncian a la empresa.

Con el paso del tiempo el ambiente laboral se deteriora y la empresa se convierte en una perfecta combinación de imperfecciones que le impiden progresar. Contrariamente a la creencia popular, las virtudes sí son desarrollables, y el reconocimiento personal de la carencia de una virtud es el primer paso hacia su desarrollo.

Desarrollo acelerado de madurez

Una vez que una persona o una organización reconoce que carece de cierta virtud, será inevitable que se aboque a practicar diariamente la virtud en cuestión.

El proceso de desarrollo de virtudes personales o empresariales puede describirse como: reconocer las virtudes individuales y organizacionales con las que sí, y con las que no se cuenta; enfatizar dichas virtudes en el propósito, misión y valores de la empresa; defi nir un plan de desarrollo proactivo de dichas virtudes en todos los niveles; recompensar a aquellos colaboradores que exhiban de manera consistente las virtudes que la empresa requiere desarrollar; medir periódicamente el apego a dichas virtudes por parte de los colaboradores de todos los niveles.

Toda empresa debe invertir de manera balanceada en el desarrollo de sus sistemas las habilidades de su personal, así como de manera sustentable en el desarrollo individual y colectivo de sus virtudes.


Investigador, conferencista y asesor de alta dirección, José Luis Quintero se especializa en Liderazgo Basado en Virtudes, un punto de vista acerca de la esencia del nuevo líder empresarial. Contando con 20 años de trayectoria corporativa internacional en Procter & Gamble y 10 años de experiencia en consultoría estratégica empresarial, combina conceptos con anécdotas en un método de aplicación inmediata en todo tipo de empresa.

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