LUZ MARÍA CRUZ-MARTÍNEZ
PROFESORA FES ZARAGOZA, UNAM
LUIS EDUARDO MEDINA FERNÁNDEZ
GERENTE DO Y PRODUCTO, CÍRCULO LABORAL

El trabajo de Recursos Humanos se relaciona principalmente con atracción de talento, el cual a veces parece ser interminable, en especial en el área comercial. Los vendedores son personas sumamente activas que requieren de constante cambio y de un plan de desarrollo dinámico (Singer, 2016).

Ese es el mejor escenario, la contraparte es cuando la rotación en el área comercial parece ser un ciclo interminable de reclutamiento y selección. Así, por alguna razón, el área comercial suele ser uno de los focos rojos que demanda mayor atención del área de Recursos Humanos (RH) y puede tener impacto negativo en el resto de la empresa y la cultura organizacional. Al explorar este patrón se identifica que es responsabilidad de RH, pues pese a conocer las diferencias del área comercial, continuamos tratando de utilizar los mismos métodos que con el resto de la organización. El trabajo cotidiano busca lograr nuestros resultados a través de otras personas: motivarlos, llamar la atención, provocar que alcancen objetivos, etcétera. A pesar de las apariencias, en muchas ocasiones no tenemos la respuesta correcta de antemano; a veces es una constante dinámica entre el ensayo y el error, en la cual dependemos de cómo los equipos, en conjunto con sus líderes y gerentes, logran resultados y alcanzan el éxito. El cambio y la mejora de procesos inicia al identificar que en realidad el pensamiento comercial y las habilidades de ventas deben comenzar en RH y permear hacia la organización (Collins, 2001; Lencioni, 2002).

El primer paso consiste en dejar de lado la persecución incesante del estereotipo de un vendedor sociable, agradable, considerado, enfocado al trabajo en equipo y que sea capaz de manejar múltiples tareas a la vez; si solamente consideramos los aspectos positivos del comportamiento perdemos de vista lo que hace a la persona valiosa (McCord, Joseph. Grijalva, 2014).

Concentrarnos únicamente en lo positivo hace que ignoremos que algunas personas menos “populares” pueden ser incluso más productivas. Si le preguntamos a la mayoría de los directores de empresas si prefieren un vendedor que genere ingresos o un vendedor encantador, la mayoría se reirán de la pregunta y del absurdo; pero al momento de hacer un requerimiento de puesto o describir al ejecutivo ideal, preferirán a una persona amable, sociable, extrovertida, escrupulosa, etcétera, y se concentrarán en los aspectos positivos de la personalidad, es decir, un poco como la apariencia sobre el contenido ( Jackson, 2014; Wille & De Fruyt, 2014). Cuando los directores enfrentan la paradoja de que el estilo que deseamos en nuestros colaboradores no es necesariamente el que necesitamos para algunas posiciones, en las cuales esas personas más difíciles, menos adaptables, resistentes a las normas y con sus propios tiempos para realizar el trabajo, son en realidad los candidatos ideales (Guenole, 2014).

El proceso ha demostrado tener errores, al reenfocarnos en la persona y lo que en realidad necesitamos conseguir, identificaremos las fortalezas necesarias más que sus áreas de oportunidad, es decir, cuando finalmente encontramos al vendedor que es capaz de conseguir clientes, aunque falla en cerrar, le dedicamos horas de capacitación al cierre ventas; cuando podríamos apoyarlo con algún otro colaborador experto en ese tema y tener una mancuerna exitosa, en lugar de dos colaboradores a los que siempre les decimos que hacen mal.

El desgaste que produce tratar de cambiar a un individuo que es efectivo, quien fue seleccionado por su forma de ser para colaborar con nosotros, demuestra que las organizaciones construyen sus políticas laborales según dos principios equivocados: las personas pueden aprender a ser competentes en casi cualquier cosa y el mayor espacio de crecimiento son los campos en los cuales cada persona es más débil (Buckingham & Clifton, 2010).

Muchas de las técnicas de formación que tenemos indican que debemos buscar patrones homogéneos y estandarizados para hacer más productivos a los colaboradores, es decir, que hagan más, de forma consistente y constante. Incluso la metodología Six Sigma propone la técnica del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act; Planear-Hacer Corroborar-Actuar) (Erick C., Mahour, & Stephanie G., 2010) y tenemos décadas tratando de hacer que todas las personas en la corporación se comporten de esta manera, ignorando el principio humano básico: no todos son iguales.

Tampoco los modelos tradicionales de personalidad ayudan debido a que esperan que las personas tengan patrones consistentes de conductas que sean congruentes y predecibles (Hogan, Curphy, & Hogan, 1994); esto, como todos los que tengan experiencia en RH saben, es la primera ley que un vendedor romperá.
La gente que trabaja en el área de ventas son personas seleccionadas específicamente con el propósito de adaptar su personalidad a su interlocutor, ser menos predecibles, romper esquemas, brincar procedimientos, actuar fuera de la caja y buscar formas de lograr sus metas utilizando los medios y recursos disponibles.

Dedicamos nuestro tiempo a encontrar su grado de compatibilidad con modelos que asumimos que romperá. Por eso debemos ver aquellas cualidades que en realidad son capaces de predecir adecuadamente el comportamiento, más allá de la personalidad o de la superficialidad, concentrar nuestros esfuerzos en el comportamiento producirá resultados enfocados en las metas organizacionales, es decir, las creencias y valores que influyen en l conducta y preferencias laborales (Hersey & Blanchard, 1982; Nordstrom, Hall, & Bartels, 1998; Reddin, 1970; Schirift & Amar, 2015) (ver gráfico 1).

Cuando se conocen las conductas de trasfondo de los comportamientos comerciales complejos, pueden ser fragmentados en las cualidades que los componen (ver gráfico 2). Si identificamos el comportamiento que deseamos por sus componentes más sencillos y a partir de ellos somos capaces de conocer sus combinaciones, conoceremos los comportamientos que el vendedor será capaz de cumplir sin problemas.

Determinando exactamente cuáles son los aspectos que el individuo domina y en cuáles requiere entrenamiento (mejora de habilidades), coaching (preferencias), capacitación (conocimientos), supervisión (conductas) y control (procedimientos), será posible tomar una decisión informada de contratación y desarrollo que favorezca a la empresa y a los candidatos, de igual manera.

Las herramientas que el mercado ofrece para RH deben de adaptarse a un paradigma menos rígido y permitir enfocarse en las necesidades de la organización y en los comportamientos esperados del vendedor que en realidad contribuirán a los resultados; considerando tanto los talentos como las fortalezas del Departamento de Ventas y colaboradores que resumen sus habilidades y potencial de desarrollo comercial en las áreas de atención al cliente, ventas, consultoría, etcétera.

En los procesos de reclutamiento y selección del personal comercial es muy importante tomar en cuenta esta paradoja y cobra relevancia utilizar los instrumentos de medición adecuados que nos permitan identificar las fortalezas, capacidades y competencias, para posicionarnos como verdaderos socios estratégicos del negocio, al atraer y seleccionar talento que alcance los resultados, más que dar la impresión de ser eficiente. Las herramientas e instrumentos que nos apoyen en este proceso deben ser consideradas no sólo por criterios estadísticos, sino también porque su propósito en realidad sea el mismo que nosotros buscamos en nuestra empresa y posiciones.


Fundada en 2006, Círculo Laboral se especializa en Recursos Humanos en el proceso de selección de talento, a través de un sistema de evaluaciones y reportes; red de trayectorias laborales; prevención de lavado de dinero; recomendaciones electrónicas e información de juicios y demandas.
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