JOSÉ MANUEL CUERVO
DIRECTOR EJECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS,
CITIBANAMEX

En la búsqueda de liderazgo en el mercado, las corporaciones de la Industria de Servicios Financieros (ISF) aspiran a convertirse en empresas holísticas digitales orientadas al cliente. El Estudio Ejecutivo Global de Neg ocios Digitales 2016 de MIT Sloan Management Review y Deloitte Digital, ofrece una oportunidad para comprender mejor este tema.

La encuesta muestra una industria de servicios financieros transformándose hacia lo digital y revela que, de las firmas de la ISF con una estrategia digital, 93% busca mejorar la experiencia del cliente a través del desarrollo de nuevos productos y capacidades digitales. Un 90% de los encuestados estuvo de acuerdo en que las tecnologías digitales están cambiando drásticamente la industria en mediana o gran medida, pero la mayoría de los empleados encuestados no creen que sus empresas están listas para esta disrupción y sólo el 46% de ellos están de acuerdo en que sus empresas se preparan adecuadamente para el cambio.

LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO

Muchas firmas de la ISF, centradas principalmente en aprovechar las capacidades digitales para convertirse en campeones de la experiencia del cliente, no han prestado atención a la experiencia del empleado, es decir, la forma en que éstos se sienten acerca de sus organizaciones con respecto a las oportunidades de crecimiento, desarrollo de habilidades y su voluntad para continuar trabajando para sus empresas.

Los siguientes resultados de la encuesta revelan que la experiencia de los empleados sigue siendo un punto ciego en los esfuerzos digitales de las firmas de la ISF (ver gráfico):

• 76% de los encuestados considera que es muy importante o extremadamente importante trabajar para una organización que está digitalmente habilitada o es líder digital.
• Sólo el 38% de los encuestados de la ISF está de acuerdo en que su organización ofrece los recursos para el desarrollo de habilidades que necesitarían para prosperar en un entorno digital.
• Casi el 41% de los encuestados planea permanecer en sus organizaciones actuales por tres años o menos.
• Un 64% de los encuestados que dijeron que sus organizaciones se están moviendo a una cultura colaborativa, ágil y robusta, creen que sus firmas se están preparando para la transformación digital.

Un enfoque en la experiencia del cliente y la experiencia del empleado es clave para preparar mejor a las firmas de la ISF para un futuro digital. En una entrevista reciente, Donna Morris, vicepresidenta ejecutiva de Experiencia de Clientes y Empleados de Adobe Systems, señaló: “podemos crear excelentes experiencias para los clientes a través de altos niveles de compromiso con los empleados”. Las empresas de la ISF pueden mejorar la experiencia de los empleados al alinear con éxito su cultura a los modelos de negocios, operativos y clientes que se encuentran en las empresas digitales.

Para esto sirve analizar el llamado ADN digital que describe los rasgos y características del “ser digital” y lo que se necesita para que las empresas prosperen en un mundo digital.
Muchas instituciones financieras no han reconocido que el negocio digital es diferente al negocio tradicional. Aunque muchas firmas de la ISF han aprovechado las tecnologías digitales para extender sus capacidades de producto y entrega, todavía no han conectado con el ser realmente digital.

DESMITIFICANDO EL ADN DIGITAL

Como sugiere la encuesta de Deloitte Digital, los atributos culturales heredados de las firmas de la ISF incluyen una respuesta prolongada al cambio, un estilo de trabajo unido, una estructura organizacional jerárquica y un apetito de riesgo prudente y regulado.

Por otro lado, los componentes del ADN digital son: agilidad, colaboración, estructura organizacional distribuida, audaz apetito por el riesgo y centro en el cliente.
Si las empresas de la ISF reconocen la importancia de utilizar las tecnologías digitales para mejorar la experiencia del cliente deberían, a la par, profundizar en los componentes del ADN digital para mejorar la experiencia de los empleados y con ello empujar el logro de su objetivo. Veamos a detalle los componentes:

Agilidad: es la capacidad de una empresa para moverse con rapidez y flexibilidad con el fin de hacer ajustes en un ecosistema continuamente perturbador.
Según la encuesta antes mencionada, la falta de agilidad organizacional es una de las mayores barreras que impiden a las empresas aprovechar las tendencias digitales.
Para incorporar la agilidad en las organizaciones, los líderes de la firma de la ISF deben ser iterativos; fallar temprano, fallar rápido y aprender más rápido; tener fluidez e innovar continuamente.

Colaboración: la colaboración en los entornos de trabajo actuales implica una combinación de participación virtual y física de los empleados, donde los equipos cooperan para una causa general común. Es esencial para alinear los objetivos a través de la tecnología, las personas y los procesos, y ofrecer experiencias superiores a los clientes y los empleados.
Para adoptar un enfoque colaborativo en el tejido más amplio de las organizaciones, los líderes de la ISF deben estructurar un equipo flexible y adaptable y democratizar la información.

Estructura organizativa distribuida: las firmas de la ISF tradicionalmente poseen una estructura en la que las decisiones más importantes son tomadas por la alta dirección.
En el ecosistema digital la información se comparte cada vez más con un conjunto más amplio de actores y surgen nuevos procesos de trabajo.
Apetito de riesgo audaz: la capacidad de riesgo de las firmas de la ISF está limitada por las regulaciones, especialmente en el ambiente posterior a 2008 y puede ser una situación difícil para las empresas a medida que construyen sus negocios digitales.

Sin embargo, la ISF tendrá que tomar decisiones audaces para convertirse en líder digital y ser más flexible en el manejo de sus límites de riesgo y seguridad.
Toma de decisiones con datos: a medida que las firmas de la ISF alinean su negocio digital con los atributos del ADN digital, es importante que las compañías también consideren un enfoque basado en datos para la toma de decisiones respondiendo a las expectativas de transparencia de los reguladores.

¿DÓNDE EMPEZAR LA RECONEXIÓN?

Para convertirse en holísticamente digitales, las empresas deberán centrarse en sus culturas y trabajar en mejorar tanto la experiencia del cliente como la del empleado. Deben evaluar su viaje de transformación digital e idear un plan para cambiar paulatinamente hasta incorporar completamente el ADN digital a su organización.

Los líderes de las empresas de la ISF considerarán lo siguiente a medida que reconfiguran sus culturas:

1. Navegar la inconveniencia entre el legado y las operaciones digitales: salvar la brecha entre el legado y las operaciones.
2. Hacer la ruta para reconectar la cultura: seleccionar flujos de trabajo y procesos que puedan llevar a operaciones sin fisuras en los negocios legados y digitales, así como capacitar adecuadamente y dar oportunidades de aprendizaje continuo.
3. Fomentar una gran colaboración entre diferentes operaciones y enfoques: la clave en este proceso es transparentar. Los líderes deberán tomar el tiempo para comunicar claramente las responsabilidades, rendición de cuentas y toma de decisiones.

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