JAVIER GÓMEZ
DIRECTOR GENERAL, DDI MÉXICO

El mundo ha estado inmerso en cambios drásticos, éstos no han dejado de suceder y de sorprender a todos, son ya una constante a la que hay que acostumbrarse y responder con diligencia.

Las principales economías se están cuestionando la eficacia de sus métodos y están replanteando la forma de organizarse, algunos tratados comerciales están dentro de un proceso similar de estudio y transformación. Todo, absolutamente todo está bajo una lupa, políticas para el comercio exterior, salarios locales, cercanía a los principales mercados, capacidad y cantidad de mano de obra, infraestructura, etcétera.

Si bien es cierto que son muchas las variables que se consideran para buscar un socio comercial y establecerse en un país extranjero, también son enormes las ventajas de hacerlo. Prueba de ello son algunas de las empresas asiáticas más competitivas, quienes han puesto la mira en México, como es el caso de la firma coreana KIA Motors (KMC) que decidió establecer su planta de ensamble en Pesquería, N.L., iniciando operaciones el 16 de mayo de 2016 (KIA Motors México-KMM).

El arranque de una planta es sin duda un gran desafío pues se enfrentan muchos retos; los líderes tienen que adaptarse rápidamente y contar con las habilidades requeridas para entender y transmitir los factores culturales claves definidos para el éxito de la empresa. Para esto, el papel de Recursos Humanos es fundamental.

LOS LÍDERES DEBEN HACER UN GRAN ESFUERZO EN ASEGURARSE QUE CADA UNO COMPRENDA QUE EL CRECIMIENTO DE LOS INDIVIDUOS DEPENDE DEL CRECIMIENTO DE LA COMPAÑÍA.

Atraer el talento es sólo el principio, imprimir el sello de la cultura y lograr el compromiso de los empleados para un proyecto de esta magnitud requiere un engranaje perfecto entre los líderes, en este caso coreanos y mexicanos.

Tuve la oportunidad de charlar sobre estos desafíos con Kye Woong Lee, Gerente General del departamento de Entrenamiento y Desarrollo Organizacional de KIA, quien cuenta con una amplia experiencia en este campo y ahora, en México, tiene la responsabilidad de llevar a los líderes y a los colaboradores a dar el primer paso de inmersión en la Cultura Corporativa KIA y lograr desde este principio un proceso de transferencia de conocimientos exitoso.

“Este proceso de despliegue y desarrollo de la Cultura Corporativa es un proceso continuo que estará presente mientras la compañía exista”, dice el Sr. Lee. Básicamente se estructura en tres ejes:

Entendimiento: esto se hace posible desde el primer día en KIA, empezando por el entrenamiento básico para nuevos empleados hasta el más especializado, a cargo de instructores del corporativo coreano responsables de transferir el conocimiento sobre el significado de los valores corporativos, así como los principios básicos de la filosofía de gestión que señala lo que pretende KIA: “Realizar el sueño de la humanidad mediante la creación de un nuevo futuro a través del pensamiento creativo y el desafío continuo hacia nuevas fronteras”.

Internalización: “Es fundamental –agrega el Sr. Lee– que cada empleado no sólo conozca la filosofía, sino que haga suyo lo que es KIA”. Los líderes deben hacer un gran esfuerzo en asegurarse que cada uno comprenda que el crecimiento de los individuos depende del crecimiento de la compañía.
Para alcanzar este objetivo utilizan distintas herramientas entre las que destacan la semana de valores, el desarrollo de la marca y los exámenes de validación.

Cambio de comportamiento: cristalizar los lineamientos de la cultura en comportamientos observables y en hechos, requiere que la evidencia se manifieste en todos los colaboradores, no sólo en unos cuantos. Este es el gran desafío después de entenderlo y asimilarlos.
El nivel de aplicación o la observancia de estas acciones es un gran reto, significa ser capaces de traducir el marco filosófico en prácticas de trabajo y por ende en los resultados esperados.

Para lograrlo están trabajando en la alineación de los líderes, para lo cual han desarrollado un programa de liderazgo muy completo, orientado a los tres niveles de liderazgo: gerentes, supervisores y líderes de equipo.

El camino de aprendizaje y alineación planteado es muy ambicioso; se formuló desde el modelo de competencias de Hyundai Motor Group, que está diseñado considerando elementos como los valores organizacionales, las posiciones jerárquicas y el tipo de competencia, las cuales se dividen a su vez en corporativas (que aplican para todos los colaboradores en KIA), de liderazgo (van hacia los puestos que tienen la responsabilidad de dar resultados a través de la gente) y las del trabajo (orientadas a las posiciones que tienen una responsabilidad directa en los procesos).

Con este marco de referencia se ofrece un programa de liderazgo dinámico que tiene como objetivo fundamental proporcionar herramientas para que los participantes desarrollen y eleven sus habilidades a nivel de maestría al liderar el negocio (leading business), conducirse a sí mismos (leading self) y liderar a otros (leading people).

También se han integrado otros mecanismos en el eje de cambio de comportamiento, como las evaluaciones de multipercepción (360) para el desarrollo, que se aplicaron a líderes mexicanos y coreanos. Además, como un mensaje claro de la importancia de todas estas variables, han integrado en la evaluación de desempeño anual la medición de los valores como uno de los factores más importantes. El Sr. Lee hizo énfasis en lo siguiente: “tenemos la capacidad de convertir las adversidades en nuevas oportunidades. Esta capacidad viene de la confianza inquebrantable y el espíritu desafiante de nuestros empleados, a nosotros sólo nos resta orientarlos”.

Como una estrategia adicional han establecido foros de comunicación facilitando el desarrollo de un ambiente de compromiso y colaboración.

En esta dinámica emergen los factores culturales de ambos países y la combinación exitosa de éstos es decisiva para desarrollar y fortalecer las habilidades de todos los que operan en este impresionante complejo industrial.

Los coreanos aportan un elemento fundamental: agilidad en la implementación y toma de decisiones; una muestra es la rapidez con la que en sólo 16 meses lograron terminar la construcción de la planta en Pesquería. Adicionalmente, su sentido de responsabilidad y orientación a la mejora continua son elementos que suman a este proyecto. Los trabajadores mexicanos contribuyen con su integridad, gran apertura a otros estilos de pensamiento y forma de hacer las cosas, así mismo agregan valor con sus ideas positivas.

Ambos grupos forman ahora un solo equipo que está echando raíces en el dinámico mundo automotriz, especialmente en el mercado doméstico y en la búsqueda de la apertura de nuevos destinos comerciales. Sin duda las combinaciones de estos factores harán de esta planta la mejor del mundo.

“El tamaño de la compañía es muy grande, este proceso de despliegue de la cultura corporativa está en vías de consolidarse y aún hay factores críticos de éxito”, comenta el Sr. Lee.

Sabremos que ha llegado hasta el fondo de la estructura, cuando la cultura aparezca en la forma de trabajo de los empleados y cuando se observen patrones de comportamiento estables. No hay mejor forma de liderazgo que hacerlo por medio del ejemplo, el grupo de líderes es el factor más importante para el despliegue. Todos los ejecutivos, gerentes, supervisores y líderes de equipo tienen un arduo trabajo en entender las directrices estratégicas y convertirlas con sus propias ideas en acciones concretas.

TODOS LOS EJECUTIVOS, GERENTES, SUPERVISORES Y LÍDERES DE EQUIPO TIENEN UN ARDUO TRABAJO EN ENTENDER LAS DIRECTRICES ESTRATÉGICAS Y CONVERTIRLAS CON SUS PROPIAS IDEAS EN ACCIONES CONCRETAS.

Son varios los esfuerzos por conseguir comportamientos reales que generen una estructura de actuación a favor de los altos estándares de desempeño, y los líderes son clave para lograrlos; por este motivo han formado el Comité de las 10 reglas básicas KIA, que verifica semanalmente en todos los departamentos que se apliquen las normas corporativas establecidas.
También están utilizando distintas herramientas para evaluar el avance en este proceso, aplicaron ya el Core Value and Engagement Survey y el Diagnóstico de Cultura que realizan las oficinas corporativas en Corea, encontrando oportunidades interesantes para los líderes en esta fase del proceso, como la necesidad de fortalecer algunas políticas internas y tomar las acciones necesarias para pasar de la etapa de arranque del proyecto a la de operación de la planta.

Para terminar, el Sr. Kye Woong Lee remarca que en paralelo a este proceso KMM ha invertido mucho en desarrollar las habilidades para lograr altos estándares de calidad, que los posicionan ya como el favorito del mercado al que se han enfocado.

En síntesis, el éxito de KIA radica en que la cultura definida sea entendida e integrada a la cultura local, a través de tener líderes con las habilidades necesarias.

“Realizar el sueño de la humanidad mediante la creación de un nuevo futuro a través del pensamiento creativo y el desafío continuo hacia nuevas fronteras” (Kye Woong Lee).


Fundada en 1970, DDI se especializa en liderazgo (estrategia, selección, desarrollo y sucesión).
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