El Salario Intelectual como Inspiración para el Desarrollo de Líderes

Fabiola Olivares
Directora de Relaciones Exteriores, Up Sí Vale

Para las empresas en cualquier parte del mundo, la atracción de talento es cada vez más una de las variantes de mayor impacto económico dentro de sus estrategias de Recursos Humanos. Ello se debe principalmente a las variables, tanto ideológicas como de estilo de vida, de las diferentes generaciones que actualmente componen el mercado laboral (ver gráfico 1).

En México, las empresas deben considerar algunos otros aspectos característicos de su oferta de talento donde, de acuerdo con el Panorama de la Educación 2017 de la OCDE, sólo 17% de los jóvenes entre 25 y 64 años habían cursado la educación superior (universidad) en el 2016, siendo ésta la cifra más baja entre sus países miembros.

Por su parte, el INEGI revela por grupos de edad, que la proporción de mujeres de 20 a 24 años que cuentan con estudios superiores (28.3%) es mayor a la proporción de hombres (26.6%); mientras que en la población de 25 a 29 años, la proporción de mujeres con estudios de nivel superior es de 28.1%, en tanto que 27.4% de los hombres en ese grupo de edad tiene al menos un año de educación profesional (ver gráfico 2).

Sin embargo, la población actualmente considerada dentro de la Población Económicamente Activa (PEA) de 15 a 29 años, dentro del llamado bono demográfico en nuestro país, ascendió a 16 millones de jóvenes en el primer trimestre de 2017, de los cuales 15 millones se encuentran ocupados.

Contrario al optimismo de esta primera lectura, 60.6% de ellos se encuentran en el sector informal, siendo la tasa de desocupación para adolescentes y jóvenes de 15 a 29 años de seis por cada 100 de la PEA. Segmentando, los adolescentes de 15 a 19 años muestran un nivel de desocupación de 6.9%; aquéllos de 20 a 24 años de edad, de 6.5%; mientras que para el grupo de 25 a 29 años es del 5.1%. Todo ello nos invita a no saltar a conclusiones adelantadas que indiquen falta de talento, sino a una falta en el desarrollo del talento de nuestra población económicamente activa.

Si bien en los discursos de desarrollo y éxito profesional de la generación Baby Boomers y X permeaba la idea de que una mayor educación traería consigo una mejor calidad de vida –traducida ésta en capacidad de ingresos–, hoy en día contamos cada vez más con historias disruptivas de éxito que no necesariamente cumplen con este orden lógico. Pese a ello, estadísticamente los datos duros aún nos reafi rman la correlación educación-empleo (ver gráfi co 3). Trasladando esto a nuestros colaboradores, deben encontrar las posibilidades que ellos tienen de continuar sus estudios al tiempo que solventan sus gastos personales, considerando el tiempo de esparcimiento que las jornadas laborales permiten (y obviando los retos de movilidad en nuestras ciudades); lo que en su conjunto difi culta la continuación del desarrollo fuera de la empresa.

Tal pareciera que la visión holística de incentivos y salario emocional no proporciona del todo la integración de lo que me atrevo a denominar “salario intelectual”, entendido éste como el desarrollo especializado o de posgrado obligatorio a cualquier nivel de su estructura, como una línea estratégica prioritaria para la continuidad del desarrollo de talento. De acuerdo con Cristina Mejías, autora de Cambio de Vida Laboral, las personas basan sus expectativas de trabajo en querer cumplir metas personales, buscando satisfacción emocional y equilibrio vida-trabajo, razón por la que la mayoría de las personas llegan a plantearse, en algún momento, una transición de carrera. Mejías afi rma que la última razón asociada a un cambio, generalmente emitida por la gente, es el sueldo.

Así, cada vez más observamos que las prestaciones tradicionales son consideradas como una constante que, si bien incentivan, en algunos casos ya no resultan sufi cientes, específi camente hablando de la lucha por la atracción de talento en posiciones estratégicas, en cualquier nivel de la estructura de la empresa. No son pocas las ocasiones en que nos topamos con colaboradores que, por desconocimiento de su persona y cualidades, terminan en puestos que no disfrutan ni desarrollan su máximo potencial. El costo de ello en clima laboral, rotación y por lo tanto en negocio, mereciera la atención de los especialistas en desarrollo de las áreas de Recursos Humanos y, en general, de la alta dirección.

La transformación del concepto de “guerra por el talento” por el de “guerra en la formación de talento” debiera ser el esquema de pensamiento en la empresa moderna para el desarrollo de lealtad, compromiso y crecimiento de su capital humano. Si las normas de libre mercado suben los estándares de calidad para nuestros productos y servicios, no logran hacer que decidamos desarrollar a nuestros talentos como ventajas competitivas y percibirlos como inversiones de mediano y largo plazo. ¿Requerimos desplazar el miedo a invertir en el desarrollo especializado y de posgrado de nuestro personal frente el pensamiento de fuga de talentos?

Pensemos en este fenómeno concibiendo al candidato como a un aspirante dentro de cualquier centro de estudios superiores de prestigio, donde se evalúa la capacidad de aprendizaje y transformación del conocimiento teórico-técnico-práctico en proyectos aplicados, donde la adecuada asesoría al talento nos traerá mayor reputación en la calidad de servicios-productos que la empresa desarrolla. ¿Acaso esto no sería atractivo para la atracción de los talentos que nos disputamos las empresas? Cuando las oportunidades de formación brindadas desde los programas de gobierno no alcanzan para obtener empleos formales que garanticen el acceso a un nivel de vida competitivo y conlleven a reducir el comercio informal, la sinergia gobierno-iniciativa privada brinda ahora un área de oportunidad para el desarrollo del país.

Por ello, la actualización de estrategias conjuntas que generen incentivos bidireccionales que resulten en el desarrollo de más líderes, llama ahora a un nuevo diálogo a fi n de concentrar esfuerzos en la creación de oportunidades que conserven al talento dentro del territorio nacional. Manpower Group, en su informe La Revolución de Habilidades de 2016, afi rma que “en el futuro, la empleabilidad dependerá menos de lo que sabemos y más de nuestra capacidad de aprender y ejecutar”.

Por ello, mantener la curiosidad, el placer y el deseo por explorar el conocimiento, son actividades que pudieran generar la mayor plusvalía tanto a la empresa como al colaborador, considerando que un alto porcentaje puede no ubicar sus talentos. Hace falta inspirar la voluntad de liderazgo para detonar la espiral del talento dentro de nuestras empresas, después de todo, citando a Vince Lombardi: “El liderazgo se basa en una calidad espiritual, en el poder de inspirar a que los demás nos sigan”. Considerando la coyuntura del país, el momento no podría ser mejor para cerrar la pinza de la educación superior y capacitación avanzada impulsada por el empresariado, ya sea visto como ventaja competitiva o, a modo de contribución, desde sus programas de responsabilidad social como aportación para el desarrollo de un México más competitivo.


Up Sí Vale fue fundada en México, en 1998. Se especializa en soluciones para la dispersión de recursos fi nancieros donde se incluyen: despensa, combustible, uniformes, incentivos, viáticos, entre otros. Además de México, con 498 empleados, tiene presencia en 19 países. Ha recibido reconocimientos como Best Place To Work, Company, Super Brand, ESR, Empresa Saludablemente Responsable, entre otras.

www.sivale.mx

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